文/本刊記者 焦晶

　　五糧液期望借助品牌運營商顧問團，突破單純買賣關系，轉向形成廠商利益命運共同體。

　　23個身價過億的重量級人物，分布在全國各地，且每個人身后都擁有一個大型經銷企業，年銷售額加在一起達200億元，占據了國內白酒市場的1/10，要把他們聚集到一個會議桌前，需要多大的號召力？

　　而事實上，他們不僅聚會了，而且到目前為止已經聚會了三次。原因是，他們擁有一個共同的身份——五糧液品牌運營商顧問團團員，通過定期面對面的會議方式，一起探討和分享各自的運作經驗，共同關注行業的成長。

　　其發起者，正是五糧液集團。

　　作為白酒業的優勢品牌之一，五糧液期望借此構筑一個廠商之間相互溝通與學習的平臺，并由此突破廠商的單純買賣關系，轉向形成廠商利益命運共同體。

　　從經銷商到品牌運營商

　　與一些競爭激烈的行業相比，白酒業的競爭一度趨于平緩。至今，五糧液、茅臺等企業中的高端品牌仍處于供不應求的狀態。

　　是否因此并不需要營銷？

　　“按一般人理解，是這樣的。經銷商現在在我賬上有十幾個億。”五糧液品牌事務部副部長傅鐘對《中外管理》坦承，“但是不是不需要做品牌推廣？恰恰不是。不但需要，而且我們還有更清楚的定位——打造中國文化品牌。”

　　隨著中國經濟的騰飛，早有一批大企業走向世界，諸如：華為、聯想、海爾等，但五糧液卻有著更大的野心：這些企業只能說是中國制造的，卻并沒有展現出中國文化。酒則不然，多數人拿了紅酒會想到法國，喝清酒則是在享受日本風情。

　　五糧液也渴望自己的品牌擁有如此的影響力。但做品牌推廣，僅憑一己之力自然不足。“一個行業其實就是兩種人：一是廠家，一是商家。如果后者發展不起來，就像瓶子大口小，還是發展不起來。”傅鐘說。

　　2004年年底，五糧液集團意識到品牌價值的重要性，開始細分自己轄下的諸多品牌。“五糧液”作為集團的核心高端品牌，被額外提了出來，并要組建專門的隊伍去推廣，五糧液品牌事務部由此誕生，并在2005年年初正式投入運作。這一年，經評估，“五糧液”的品牌價值已經達到338億。

　　新部門成立之后，很快展開動作，比如整合商超渠道，而品牌運營商的概念也在這一年正式提出，替代了傳統的“經銷商”概念。

　　“表面上，這只是個名稱變化，其實意味著很深層次的戰略定位調整，就是以品牌為主導，而不是以產品。”傅鐘說。概念的變化表達了五糧液對其經銷商的期望，即希望后者由單純的賣五糧液產品轉移到運營、維護、提升五糧液品牌上來，和廠家形成品牌戰略聯盟，建立協調和聯動機制。

　　怎樣將這種轉變“落地”？

　　首先需要做的，無疑是建立一個與經銷商的有效聯系平臺，以充分整合、利用雙方資源，進而提升品牌運營商隊伍的素質與能力，并扶植一批有市場開拓能力的品牌運營商。

　　于是，籌備五糧液品牌運營商顧問團事宜開始醞釀。

　　2007年春，五糧液品牌運營商正式宣告成立。經五糧液集團推選，首批顧問接到了聘書，并于當年8月齊聚宜賓，召開了第一次會議。

　　“所有經銷商成員一定都是經營‘五糧液’品牌的。第一批成員由我們來推薦，從現有的經銷商中挑選出來，衡量標準不僅是規模，還有口碑等一系列標準。”傅鐘說，“而接下來，再有新成員想加入，則由顧問團自己按照一套標準的流程進行評審、決議。”

　　盡管是在一個上游企業號召下成立的行業性組織，五糧液品牌運營商顧問團卻相當有模有樣，其成員只接納個人，并不接納企業。而且，盡管以經銷企業的掌門人為主，但也包含了幾名來自清華大學、新華社、流通協會等的多元化代表，為的是全方位共謀產業大局。

　　在顧問團的第一次會議中，通過推舉、演講、不記名打分等一系列程序，上海海煙物流發展有限公司商品部總監錢雷被選舉為顧問團團長。非常有趣的是，他也是顧問團的經銷商成員中惟一不是老板的人。

　　“只要召集會議，原則上團員都不能請假，必須親自參加。如果特殊情況需要申請，而且一年內絕對不能超過兩次。團領導兩年進行一次換屆選舉。”暫時身兼運營團秘書長的傅鐘強調說。

　　通過到目前為止的三次會議，這個民間組織已經探討了諸如：白酒行業發展過程中成敗得失及未來發展趨勢、品牌提升與文化傳播、怎樣打造公司核心競爭力等主題。經銷商們還給廠家提出了不少意見和建議。

　　從授魚到授漁

　　處于強勢地位的廠家開始加強對廠商關系的重視，并將其納入企業戰略，這也使得廠商關系進入到戰略合作的新階段，經銷商成為廠家不可或缺的一部分。但許多行業包括白酒業，已經開始在運用資本紐帶，五糧液為何沒有效仿？

　　傅鐘認為這是個治表還是治本的問題。因為只有有了利益才能分配，而在此之前，必須先找到利益。怎樣找？首先就要提升經銷商的能力。

　　“非常清晰，我們要變革模式。以前是簡單的商品流通，但看未來，首先我們確定了經銷商的重要性，我們不可能少掉他。但我們又面對一個瓶頸，必須對合作伙伴進行扶植和培養。”傅鐘說，“我們做的事情，絕對不是解決今天的問題。”

　　換言之，不僅要承諾讓經銷商賺錢，更重要的是要提供給經銷商賺錢的能力，以此共贏。

　　廈門建發酒業有限公司總經理楊文華是顧問團中的一員，其所轄的企業致力于做高端酒，在“五糧液”之外，還經營幾個進口葡萄酒品牌。目前，“五糧液”高端酒已經占其銷售額的一半左右。

　　談起廠商關系，楊文華深有感觸。“進口酒只是把好的產品交給你，廠家也對我們有培訓，但比較側重產品內涵的介紹，其它比如渠道建設、人員培養等他們就做不到，完全靠自己去摸索。”他說，“而五糧液則能把它的經營模式和理念潛移默化地傳遞給大家，給我們很好的銷售思路，甚至細化到每個品種該怎么去做，包括專賣店的管理。”

　　在五糧液集團的引導下，楊文華所在的企業已經成立了專業的品牌部，并外包了一家品牌運作公司，還擁有自己的公關公司、活動公司。“我們更加專業了，又反過來對五糧液形成促進，比如我們做個五糧液廣告，就不會偏離主題了。”楊文華說。

　　運營商顧問團的會議也讓楊感到興奮。大家各有優劣，也有各自不同的定位，探討中總能相互啟發。楊文華從中獲得了不少和下游客戶溝通、抓住目標客戶群的好方法。“比如給消費者一些禮品；教他們如何辨別真假酒，在什么渠道買，如何飲用五糧液；如何更加細化市場，這些都是我們在會議上討論過的內容。”他說。

　　在會議之外，顧問團通過秘書會進行日常聯系，繼續落實會議中討論的內容。每個顧問也都擔負著把探討結果傳播下去的職責。“每個人代表一個區域，而且其實他做好了，就自然會帶動當地一批人。我們就是把標桿和樣板帶出來。”傅鐘解釋說。

　　在今年3月的會議上，顧問團還經過討論一致決定成立一個公益性的“玖基金”，該基金將納入在紅十字基金會下，初步決議會集中于醫療項目。由顧問團成員個人出資作為發起資金，并發動其所在的企業及客戶等都投身進來。

　　楊文華對于這項能提升行業影響力及美譽度的提議也極為贊同。“這就給了我們一個公開參與公益事業的平臺。其實以前我們也捐很多錢，但好多都是盲目的，沒形成社會影響力。而且做酒的人是很多的，這樣有個牽頭的就能帶動起來，像滾雪球一樣。”

　　“總之，大家會嘗試很多新模式。”傅鐘說。

　　責任編輯：楊光