2008年的經濟震蕩以及繼之而來的大衰退并不僅僅只是給全球經濟的走向帶來了極大的不確定性。它們還使許多企業領導人開始對自己預見未來的能力產生懷疑，不敢再采取大膽的舉動。
我們似乎并不是不了解如何在不確定的條件下制定良好的決策。美國軍方在20世紀50年代就開發出了情境規劃和戰爭模擬系統。從20世紀60年代起，針對MBA學員的教學材料中就納入了一套高級定量技術，包括決策樹和基于概率的凈現值（NPV）計算。在當今經濟大幅波動的環境下，這些決策方法具有極高的價值，許多運轉良好的企業多年來一直在運用這些方法開展企業活動，比如，制定資本預算等。
關鍵問題在于，單純依靠這些方法所得出的細致分析并不足以應對不確定性，而且并非所有適用這些方法的業務決策都采用了這些方法。此外，在極不確定的環境中，對決策時機的把握也變得更加重要。這意味著，一旦迷霧漸散而可以有所行動，企業就必須果斷出擊，而不能等待局勢對每個人（包括競爭對手）都變得徹底明朗。
在過去一年左右的時間里，一些進步型戰略家逐漸放下自己能夠對未來做出合理假設的自我標榜，開始進行一些高尚的實驗，比如，采用更短的財務規劃周期等。有關示例，請參閱“駕馭新常態——與四位首席戰略官的對話”。但我認為，只有組織找出一條途徑，使高層領導（比如排在前150位的經理）以一種全新的方式進行協作，才能實現真正意義的動態管理，否則，對大多數組織而言，動態管理仍只是海市蜃樓。這些領導者所具備的知識、技能和經驗，使他們比其他任何人都更能夠在時機恰當時做出果斷的決策。此外，這類高管所處的地位使他們更便于為組織打造必要的能力，以便及早發現重大問題，從而有更長的準備時間來收集信息，進行必要的分析，討論決策的可能后果。
當然，不同企業打造這些能力的具體方式會千差萬別。運轉良好的組織，尤其是那些習慣于采用階段-關卡投資方法來進行石油勘探、風險資本投資和新產品開發等活動的組織可能會發現，轉變到更加動態的管理風格需要對運營方法進行一些幅度相對較小、但綜合作用顯著的調整。其他企業可能會發現，需要進行一系列大幅度的變革，包括轉變按日歷做預算和規劃的僵化模式。與前者相比，后一種轉型會更加痛苦。本文旨在探討一些核心原則，以期對這兩類企業提供幫助，使得時間的流逝對他們更為有利，而不會成為令他們頭疼的問題。
重點放在核心角色上
每艘輪船都有一名目標專一的船長。在大型、復雜的現代企業中，這類“船長”即使沒有數百名，也可能會有幾十名之多。如何協調這些核心領導者，使他們能夠引領企業應對不斷變化的環境，已成為大多數組織面臨的一項重大挑戰。
需要采取的第一項基本舉措就是，確定擔任這些核心角色的人員。有些企業可能只有少數幾個核心角色，有些企業的核心角色可能會多達20個、150個，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加強互動與合作，從而能更有效地制定出關鍵決策。另一方面，企業又必須設置足夠量的核心角色，才能使整個決策層有效利用企業員工所掌握的知識，以及企業自身與其他組織的關系。核心角色的設置不可能面面俱到，十全十美，但一旦您頻頻得出結論，認為“少了X人的視角，有關問題的一切行動都是盲目的”，那么，很可能是您的核心角色設置得太少了。
在不確定條件下進行決策，往往需要整個企業中的多名人員開展細致的討論，因此需要設立相應的流程和方案來確定如何提出問題、如何分析問題，以及如何做出決策。您還需要明確每位經理的職責，這樣在討論和決策結束后，這些經理才會全力以赴，確保決策得到成功執行。
我希望找出一種放之四海皆準的方案，使那些擔任核心角色的睿智型人才（他們習慣于通過層級體系來制定決策）與同事有效協作，共同引領企業發展。但事實上，適用于某一組織和某一群人的方案，可能并不適用于其他的組織和團隊。在向更加動態的管理模式轉變的過程中，企業高層的特權以及高層間的權力關系將隨之進行調整，因此，企業能否輕松實現轉型，在很大程度上取決于企業的組織、文化和政治規范。一個組織的等級制度越森嚴、協作程度越低下，所面臨的挑戰就越大。對此，我最多只能提供一些籠統的建議，以幫助擔任核心角色的人員通過全新的方式進行協作。然而，組織的類型不同，這些建議的具體實施方式也往往會大相徑庭。
從實踐中汲取經驗
如果您要求管理者采用不確定條件下的決策方法（例如，情境規劃、決策樹和階段-關卡分析法）來制定實際決策，他們將很快學會如何以不同的方式看待未來。在經濟動蕩的環境中，信息原本就是既支離破碎，又變化迅速的；如果組建一些由來自組織中各個部門的高管組成的團隊，并要求他們運用上述工具來制定決策，他們將會更加崇尚集體智慧的力量。
基于研討會的成人學習方法
企業高管可以培養新的思維方式和技能，尤其是提高自身應對當今環境中所固有的不確定性與復雜性的能力。在此方面，有些企業已取得一定進展，它們基于不久將面臨的潛在決策開展案例研究，隨后，通過協調員和友善的同事來幫助領導者習慣于尋找和討論替代性行動方案。有些企業則發現，戰爭模擬系統非常適合說明在形勢瞬息萬變的情況下，根據看起來合理的假設來制定決策會產生的成本。
業績衡量
企業需要確保，每名經理不僅要各負其責，還要共同為大家的行為負責。這意味著，企業需要評估每名高管對其他人業績的貢獻程度。例如，當企業關鍵問題不屬于高管的職責范圍時，他們是否能有效發現這些問題？企業高管能否主動向同事提供信息、知識和建議？在評估協作行為方面，同儕互評方法往往具有十分重要的作用。
適時決策
不確定條件下的決策藝術主要在于找準決策時機。如果過度延誤，將可能增加機會成本和投資成本，從而加劇損失。但是，如果重大決策制定得過早，可能會導致決策不合理或承擔過多的風險。在時間或經濟形勢緊迫的情況下匆忙做出決策，往往沒有余地進行詳細的分析或開展細致的討論。對于嘗試通過培養果斷把握時機的能力來打造競爭優勢的企業，下面是一些建議。
找出重大問題
大多數企業都慣于發現重大內部問題，比如，是否開展某項業務、是否剝離某項資產，或是否裁撤某些員工。更為困難的是及早發現外部事件（例如，需求、競爭行為、行業結構、監管法規或宏觀經濟環境的大幅波動）所帶來的機會與威脅，在過去一年左右的時間里，這一點變得日益重要。
及早發現這些問題的一種常見做法是定期讓公司的所有高管參與調查，讓他們指出自己發現的已初露端倪的重大問題。管理者每提出一個重大問題，都要給出相應的理由。企業應設立一個小型的高管團隊來審查所有這類問題：有些應認定為重大問題，有些應引起注意并繼續跟進。隨著時間的推移，有些問題可能會演變成重大問題，有些則可能會變得不太重要，而不用繼續關注。
一個難題是，許多管理者都不愿意過早地指出剛剛浮現的問題，因為他們害怕自己被認為沒有能力，或是發出錯誤的警報。不過，通過打造一個設計精良的績效管理體系，可以確保遲遲不能指出重大問題所帶來的個人風險要遠大于過早提出這些問題的風險。
進行必要的分析工作
如果企業能夠及早找出自身面臨的重大問題，往往會有充裕的時間來運用經過驗證的解決方案，在不確定的條件下制定有效的決策。例如，決策樹可以幫助管理者考慮各項決策的構建與排序。概率建模可用于了解各種潛在結果所帶來的經濟影響。通過將大型決策拆分為若干條理清晰的小型決策（階段-關卡投資的目標），可幫助組織避免在前進中承擔過多的風險。此外，建立不同情境有助于對重大問題進行全面了解。如果某項決策在所有情境下都能產生有利的結果，那么，它將成為“無悔”行動，值得采取果斷措施。另一方面，如果某一情境出現的可能性不大，但在出現時會帶來巨大的負面影響，則需要制定應急方案。有關情境規劃的詳細信息，請參閱“情境規劃的應用與濫用”。
如果企業試圖在所有或大多數重要決策中都采取這種方式，其成本將高得令人難以承受，管理除了辯論問題之外，并無開展其他工作的足夠的資源。因此，實施重要性測試就變得十分重要，比如，以企業未來收益的1%或2%是否存在風險作為判斷標準。在典型的大型企業中，這可能意味著每年這類問題不超過二、三十個。
轉變決策方式
即使每年只有少數幾個問題，也很少有企業能夠從組織上將管理層適時協調一致，更不用說每年有二、三十個問題了。要協調核心決策人員，就需要讓他們一起（親自出席、通過電話或視頻會議）來找出剛剛顯露的問題、分享信息、討論問題、并適時地做出決策。當然，這種會晤需要多長的時間因企業和具體情況而異，但一般為每個月兩到三天。
實現此目標的唯一方法是重新設計企業的日程表，以及關于公司如何召開會議的流程與方案（包括會議時長、決策者的角色以及必需與會的參加者名單）。在重新設計過程中，應制定快速找出問題以及正式認定重大問題的流程。此外，一些企業發現設立情況匯報室很有幫助。情況匯報室是一個由支持人員控制的地點，它以電子方式與無法親自出席會議的人員相連，可充當信息交流的樞紐，以便相應的決策者進行實時討論。
重新審視企業的預算流程
上文介紹的所有內容與近一個世紀以來在許多企業被證明極具價值的管理方法并不相符。不過，適時制定戰略和決策的做法確實與固定的年度規劃和預算流程的傳統背道而馳。
然而，我們必須回想一下采取這種預算模式的原因：它們有助于在管理者和下屬之間有效轉授權力。作為自由決策和配置資源的回報，下屬以預算形式簽訂契約，保證實現預期的結果。在大型企業中，管理者每天要做出成千上萬個運營決策，如果所有這些決策都需要不斷考慮組織中由上級和下級構成的權力鏈，一切活動都將陷于停頓。
因此，放棄預算流程幾乎并不可行。不過，去年的某些時段似乎可以如此，因為事實證明，在2008年末為2009財年制定的大多數預算沒有任何價值（就像股票分析師提供的大部分企業收益指南一樣）。這突顯出預算中的一個基本問題：如果市場的發展趨勢與制定預算時采用的假設完全背離，那么，無論管理者開展任何活動，都無法按照預算行事。最好的情況是，在市場動向明朗之際，應對剛剛顯露的問題所需的準備時間已消耗殆盡。最壞的情況是，管理者為實現預算指標而采取一系列短期舉措（比如，制造商減少維護服務，金融機構進行過分的冒險），在所有這些舉措的隱性成本的沖擊下，企業陷入危機。
那么，如何解決這一問題呢？許多運轉情況較好的企業已對預算流程進行調整，使其變得更加靈活。不少企業采用基準情況、樂觀情況和悲觀情況的預算方法，以便針對一系列的結果做相應的準備。更重要的是，一大批企業現在采用滾動預算，以使自身的計劃不斷反映最新的情況。這些方法運用起來并不簡單。許多企業因設置的范圍過窄（例如正5%或負5%）而難以為繼，即使是采用滾動預算的企業，在運用時也往往只是一個季度一個季度地相對于基準情況逐步進行小幅調整。盡管如此，在相對穩定的環境中，這些方法仍不失為企業取得的一大進步。
然而，即使是滾動預算也不足以讓企業做好適應宏觀環境的準備，因為您無法預見全球經濟在未來幾年中是會快速復蘇，還是會保持低速增長，抑或是進一步衰退。
一種替代方案是：采用半年度的預算和財務規劃周期，即制定為期6個月而非一整年的預算“契約”，并為未來的6～24個月制定基于情境的可靠的財務應急規劃。通過這種方法，企業不僅獲得了可讓管理者持續貫徹的近期預算，而且一旦事實證明市場動向有變，即可在6個月結束時改為采用應急預算。我相信，許多企業將發現半年度的預算流程要優于年度預算或季度預算，因為年度預算的契約期限為一年，其間許多因素難以把握，而季度預算更新過于頻繁，需要幾乎不斷地重新制定預算。
另一種重要而具有潛在補充作用的方法是，將周期為6個月的預算以及對照預算所報告的結果都根據“不可控因素”加以自動調整。也就是說，您可以自動剔除利率、商品價格和幣值波動等宏觀經濟中各種不可控因素所造成的偏差，重新報告預算和事后的執行結果，從而更好地確定責任歸屬。這種方法可幫助高層領導者剔除不可控的損失和僥幸得來的收益，從而使經理們可以對自己在市場中取得的業績負責，而不用對宏觀經濟帶來的幸運或不幸負責。
最后，很多企業還會發現，它們需要撥出能夠自由支配的預算和人員，以便為適時決策提供支持。這些預算不僅要足以滿足所需的分析工作，還要提供從開始執行決策到將決策（及其財務影響）正式納入預算這段時間所需的資源。
企業無法操縱宏觀環境，但可以設計并打造一個強健的組織，并配備相應的領導團隊，這樣才能在各種環境中所向披靡。那些能夠更加靈活而嫻熟地適時做出重大決策的組織，將有大量機會從堅持按照“未來商業環境可以合理預見”這種假設進行管理的企業手中攫取市場份額和利潤。
作者簡介：
Lowell Bryan是麥肯錫紐約分公司資深董事。
本文譯自： “Dynamic management: Better decisions in uncertain times”
