什么是中國IT企業在全球化時代制勝的利器？如果說十年前的他們還僅僅在靠賣產品賺錢的話，那么現在，他們已經創建了帶有中國特色文化的全方位管理模式。
“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦。我估計再過十年，現在民營企業200個中間有一個能保留下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的成長。” 1997年2月，著名經濟學家魏杰在文章中這樣寫道。當時質疑這一論斷的人很多，今天回首再看，會發現這一論斷有一定合理性。短短十年間，科海、京海、信通和四通等一大批曾在 IT業叱咤風云的企業早已銷聲匿跡或是風光不再；但同樣也有聯想、華為、中興、TCL等企業成長壯大，開始走向更為廣闊的國際舞臺。
我們連續10期的中國IT產業變局報道即將收尾，前9期我們探討的是產品領域的問題，今天我們將站在更全局的角度剖析中國IT產業和企業變遷背后的深層次管理問題。
定位篇(1997年—2000年)
對中國本土IT業來說，PC時代和互聯網時代的浪潮在此時交替。它們發現，舊有的靠一種拳頭產品打天下的模式在此時似乎已經失效。
吾將上下而求索
在某種程度上，1997年可以被視為中國企業在管理意識上的分水嶺。在這一年召開的黨的第十五次全國代表大會撥開了所有制問題上的迷霧。
對中國本土IT業來說，PC時代和互聯網時代的浪潮在此時交替。在新市場的開拓過程中，它們發現，舊有的靠一種拳頭產品打天下的模式在此時似乎已經失效，舊有的管理體制讓它們在面對國際同行的競爭時舉步維艱。迷惘中的中國IT企業回頭審視自己內在的管理體制，開始了一系列管理理念和制度的反思與探索。
改制，改制！
眾所周知，最早的中國IT企業很多是從科研院所和學校走出來的。出于歷史原因，它們中的絕大多數都戴著紅帽子，名義上公司歸國家或集體所有。在創業初期，這頂紅帽子幫企業解決了很多問題，但產權不清也是它的煩惱，由此也造成了決策隨意化、行為短期化、成本膨脹及浪費嚴重等一系列問題。
早在1988年，曾以“自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧”模式而聞名的四通公司就開始了股份制的探索，但并未成功。到了1997年，產權改革之風吹遍全國，TCL成為受人關注的對象。1997年4月，廣東省惠州市人民政府批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與當時的TCL集團公司董事長兼總裁的李東生簽署了為期5年的放權經營協議。
改制大幕從此正式拉開，并在2002年左右達到高潮，眾多IT企業紛紛加入其中。重新界定產權，是一項前無古人的工作，難度之大可想而知。一大批IT企業因未及時改制喪失了競爭力，但也有一批企業逐漸走向正規的公司化管理。
渠道向左，技術向右
國際競爭，狼來了，這是當時中國IT企業的共同感受。盡管當時中國還沒有加入世界貿易組織，但是國際資本已經在中國市場伸出了觸角。2000年，美國最大的分銷商英邁國際在北京正式推出了針對中國市場的完整渠道電子商務解決方案，并建立起以北京、上海、廣州和成都為中心的物流管理網絡；戴爾的直銷模式在中國PC市場中鋪開道路……一場分銷領域的攻防戰悄然打響。價格曾經是國內廠商在PC、電子領域的殺手锏，但是隨著新技術的涌現和壁壘的逐漸打破，價格反而成為了國際廠商的重要武器。
像以前一樣單純賣產品行不通了。打量著出現在面前的國際競爭對手，中國IT企業們在思考：技術、渠道，該走哪一邊？1998年，柳傳志在聯想內部的會議上，第一次將技工貿改成了貿工技，并仿效惠普，放棄直銷，全面引入代理制，從而引發了中國PC業的一場革命。但是，聯想并不是只有渠道而沒有技術。和其他很多中關村企業一樣，技術同樣是聯想賴以起家的重要因素。聯想的漢卡和方正的排版系統、四通的打印機一樣，為其早期崛起立下了汗馬功勞。企業要做大，核心技術到底應該處于什么樣的地位？盡管曾任聯想總工程師的倪光南對代理制不以為然，但渠道銷售在那段時間所占據的地位卻無可否認。
事實上，不只是聯想一家在思索。1993年，Acer公司創始人施振榮就畫出了微笑曲線，向員工介紹電腦業發生的變革。“以市場競爭形態來說，曲線左側是全球性競爭，成敗關鍵決定于技術、制造與規模；右側是地區性競爭，勝敗關鍵則是品牌、營銷渠道與運籌能力”。他認為，原先向下彎曲的電腦業附加價值曲線，應該進行180度翻轉，成為向上彎曲的曲線，即在個人電腦的產業鏈里，上游的CPU、操作系統和下游的售后服務等工序具有較高的附加價值，而原先位于附加價值最高點的系統組裝，變成了附加價值最低的部分。兩頭高，中間低，一個優美的微笑形狀就這樣被勾勒了出來。
渠道為王還是技術優先？這個問題并沒有一個確定的答案。但是無論如何，這都是在探索戰略管理道路上，中國IT企業得出的珍貴思想火花。平民觀念、講究設計、重視成本、價格策略等諸多在日后成為市場主流的概念，都是在這時候形成的。
兩次多元化洗禮
面對不斷增長的消費需求，不斷擴大的市場，日趨激烈的競爭，企業的業務應該按照什么模式設置？這是中國IT企業面對的又一難題。在多元化和專業化的大門面前，中國IT企業曾數次進出。
進入20世紀90年代，雖然短缺經濟時代已經結束，但是不少企業已經在之前的發展中積累了較多的資本，并具有相當的融資能力，隨著單一業務部門的投資回報率逐漸縮小，中國IT企業開始了出擊多元化。
1992年，海爾結束了長達7年的專業化階段，開始從冰箱向其他產品線擴展。1997年，以進入彩電業為標志，海爾進入黑色家電、信息家電等生產領域。1992年，當時中國電腦行業的知名企業巨人集團斥資5億元在更多行業大力出擊。
但是，20世紀90年代末期，在中國經濟迅速增長的情況下，一個個市場空白被填補，競爭者的大量涌入也攤薄了企業利潤，過長的產品線拉細了企業的生命線，資金的“貧血”將企業的管理漏洞逼出水面，一個個昔日的明星企業黯然走下神壇。度過了難關的IT企業，開始重新選擇歸核化，將資源集中在核心業務上。
走過了多元化陷阱的企業，往往其主營業務在行業內處于領先地位，發展穩定。行業的資本容量和消費結構的限制，使企業的產品擴容已經很難有大的突破。而企業規模的擴大，無疑也帶來了更大的管理壓力：管理層次的增加，信息量的加大，戰略決策的變緩……于是，多元化又一次成為中國企業重要的戰略抉擇。
20世紀90年代末，方正集團在主要業務——電子出版業務市場的占有率達到90%，市場已經接近飽和，方正必須要尋找新的經濟增長點。時任方正集團董事長的魏新，一位曾經師從過經濟學家厲以寧教授的年輕人提出了“專業化基礎上多元化”的戰略思路。2002年8月，方正集團出資2.29億元購買了浙江證券51%的股權；2003年9月，方正科技出資2.38億元收購珠海多層電路板公司。方正集團通過收購，先后進入了金融、鋼鐵、制藥和電子元器件領域。
在短短的時間內，這些IT企業建立起了一套多元化運作的業務管理系統、制度平臺和決策體系。盡管我們知道，日后它們在多元化之路上并非一帆風順，但是，在這一階段，中國IT企業走出了和以往不同的道路。
由于證券市場的發展，中國企業對多元化有了更為成熟的思考，在操作方面也有了更為廣闊的空間。而廣泛采取投資多元化的方式，把母公司的功能定位在投資者的角色，由具體的專業人員和管理人員來經營旗下不同的業務部門，在一定范圍內解決了多元化和專業化的矛盾關系。中國企業的多元化之路又踏上了新的探索征程。
十年后回望這一階段，會發現這是一個由混亂逐漸走向規范、由激情逐漸走向理性的年代。一切都在重新洗牌，一切觀念都在重新樹立。
2004年TCL集團改制上市
資本篇(2001年—2004年)
改制之后的企業，借助外部資本，在自身業務擴張和尋找風險機會之間維持平衡，力圖將國內市場的內線作戰推進到更廣闊范圍上的外線競爭。
2001年6月，神州數碼在香港上市
資本源頭活水來
如果說上個世紀末的中國IT企業在管理模式上度過的是懵懂的啟蒙期，還在摸著石頭過河的話，那么，隨著時間步入21世紀，中國企業的管理就進入了有序的實戰階段。
喊了多年的加入世貿組織不再只是一個愿望、一句口號，而是成為了真真切切擺在面前的事實，中國IT企業開始直接與國際廠商對話。要按照國際規則辦事成為企業的共識，經過前幾年的磕磕絆絆，交付了高額學費中國企業終于學有所成，和自己的國際競爭對手一樣，建立了從資本運營、投資戰略到經營模式的全方位管理模式。
尋找資本的源頭活水成為了中國IT企業的異常關注的話題。不管市場競爭的根本原因究竟是什么，IT企業找到了解決它的方法。改制之后的企業，借助外部資本，在自身業務擴張和尋找風險機會之間維持平衡，力圖將國內市場的內線作戰推進到更廣闊范圍上的外線競爭。
資本市場競技
中國企業缺錢。無論是業務擴張，還是管理創新，資本都是必不可少的，而將企業的內部積累轉化為抓住市場機會的高風險性戰略投資的可能性又太小了。這時，來自資本市場的投資無疑是一劑良藥。它不僅可以解決企業對資金的渴望，投資家的經驗、管理知識和能力也能推動企業的管理創新，且在資本結構上還能同國際接軌，更重要的是在激勵機制上調動員工的積極性。一箭數雕，企業又何樂而不為呢？
本世紀初期，軟件業正一路發展得風風火火。國家提出要大力發展高科技，特別是支持和發展軟件業。在并購、融資和吸引國際人才方面，能在資本市場立足無疑是其前提。因此，軟件企業紛紛摩拳擦掌，資產評估、重組和上市成為當時的關鍵詞。
2001年5月18日，用友軟件登陸上海證券交易所，融資達到8億元，創造出中國股市上市首日股價即過百元的神話。
2001年5月21日，最早在國內上市的沈陽東大阿爾派正式更名為沈陽東軟軟件股份公司，在戰略調整中開始了自己新的旅程。軟件企業中的佼佼者們幾乎同時選擇了上市，這當然不是巧合。在其背后，還有深層次的管理理念的支撐，那就是IT企業對明晰產權制度的追求。
新經濟挑戰風投圍城
眾所周知，新經濟的發展有賴于風險投資。新經濟領域的技術和商業模式變化在加快，如果沒有具有戰略眼光的風險投資的支持，它就無法在生命周期內商用。而說到新經濟的代表，毫無疑問應該算上互聯網一份。但是，2000年的全球互聯網經濟泡沫的破滅令中國新經濟經受了一次嚴峻的考驗。
2000年3月，UT斯達康和亞信同時在納斯達克掛牌交易。隨后，新浪、搜狐、網易先后登陸美國股市，引領了中國概念股海外上市的熱潮。但是，不久之后，納斯達克指數暴跌，互聯網投資的熱潮迅速消退，曾經風光無限的互聯網企業紛紛傳出破產、裁員的消息。
而事實上，盡管產業熱度一度消退，但是營收模式好、經營穩健的公司依然在吸引投資。所有新經濟模式下的企業都在反思，而癥結就在管理模式：無論成長速度有多塊，它們也終究只是一個企業，在管理制度上和傳統企業沒有什么區別。在強調發展的過程中，它們忽略了內部職責分工、激勵機制等管理內容的制定，因此，在產業熱度消退的時候，它無法保留住自己的資源和人才，自然兵敗如山倒。傳統資源和網絡經濟的融合成為企業發展的方向，提高企業的管理團隊素質被這場投資風波推上了日程表。2004年，帶著新的盈利和管理運營模式，盛大、第九城市、騰訊等也登上了納斯達克的舞臺。
中國企業走出去
海爾集團總裁張瑞敏說，對于有遠見的企業來說，國際化不是一個要或者不要的問題，而是一個如何在十倍速世界里競爭、生存和盈利的命題。2002年，惠普收購康柏的世紀大收購震驚了業界。中國市場也已經卷入國際資本兼并的浪潮。對中國IT企業來說，既然御敵于國門之外已經是不切實際的幻想，那么，不如大步跨出去。
實際上，國際化這個說法嚴格來說并不能稱為一個戰略。它并沒有為企業指出具體的盈利模式和方法，而是公司在研發、生產、營銷、資源開發等一系列戰略管理方法的組合。中國資本不再等待國外的投資，而是勇敢地在海外市場上尋覓自己投資的目標。
收購與兼并大約是最為人所熟知的國際化擴張模式——在適應海外市場行業結構、從高起點上邁過市場壁壘上，沒有比這更好的方法了。
無論是TCL和阿爾卡特合作并合并湯姆遜彩電業務，還是聯想收購IBM全球PC業務，都發生在這一時期。尤其是后者，將聯想的全球競爭戰略推向一個高潮。整合IBM在PC方面的研發能力，聯想躍升成為集研發、生產、渠道、服務等資源于一身的PC巨頭。
2004年4月TCL與阿爾卡特攜手建立合資公司
柳傳志認為，聯想并購IBM走出了國際化的第一步
深耕篇(2005年—2007年)
隨著消費者觀念的轉變，企業不得不越來越注重服務；隨著員工隊伍差異性越來越大，IT企業不得不調整自己的人員管理，并使企業文化適應全球化的挑戰。
東軟信息學院為東軟源源不斷地提供人才
雖然全球化時代已到來，中國IT企業的國際化之路卻并非一帆風順。中國的IT企業，再次開始審視自身。隨著新技術的不斷產生和進步，中國IT企業核心技術顯得不足，企業也在不斷調整自身，管理也越來越向精細化、標準化邁進。
從中國制造到中國創造
IT技術的發展和全球化時代的到來，徹底改變了制造業和終端服務業的關系，IT行業正在全面向服務轉型。這種變化促進了外包產業的發展，提高了對IT企業跨國管理的要求，特別是在供應鏈管理方面，推動著中國制造向中國創造轉型。
近幾年，歐盟發布的一系列綠色指令先后生效(包括2005年生效的WEEE指令、2006年生效的ROHS指令、2007年生效的EUP指令)，涵蓋了電子產品從設計、制造到使用、維護、回收和后期處理的一整條產業鏈，不但提高了企業的出口成本，也促使企業不得不在研發、制造、供應鏈等一系列流程上進入精細化管理時代。
隨著國外IT巨頭在中國IT市場的不斷深入，本土IT企業的研發、制造成本優勢正在不斷喪失。新產品、新技術的快速更新也對企業的研發體制和能力提出更高的要求。手機市場便是一個極好的例子。國外手機學了TCL、波導等渠道下沉的方式之后，短時間內就占領了國產品牌原有的陣地。
雖然2005年之后，一系列國產標準和技術都得到長足的發展，比如TD—SCDMA終于修成正果，EVD技術升級換代等等，但從中國制造到中國創造，將是一個漫長的過程，在研發流程和研發管理方面，IT企業也將遇到前所未有
的挑戰。
人力資源管理新課題
“21世紀什么最寶貴？人才！”這段電影臺詞之所以被人津津樂道，就在于它說到每一個企業的心坎上。在知識經濟環境下，具有特殊能力和經驗的人是企業制勝的關鍵因素。全球化為企業帶來的一個新挑戰，就是員工自身需求也在發生變化，其工作目的從賺錢變成職業生涯的設計。這時，企業能吸引員工的就不只是工資了，選才、育才、用才、留才中的每一個環節，都是影響企業競爭力的關鍵所在。
東軟集團在辦學上就頗有心得。2007年9月26日，“沈陽東軟軟件人才實訓基地”奠基，這是目前我國規模最大的集大學生實訓和軟件人才培訓為一體的人才培養基地。東軟已經與全國40多家高校建立了長期深入的策略聯盟，并分別在大連、成都和南海建立了東軟信息學院，培養實用型軟件人才。社會資本辦教育，為東軟本身供應了源源不斷的人才。擁有大量人才儲備的東軟，正致力于成為業內的黃埔軍校。
企業興建大學，會比大學里的教育者更了解社會需要什么樣的人才，也比單純的企業更懂得如何培養自己需要的人才。但培養人才后如何用好人才、留住人才，用什么樣的人力資源管理體系和激勵將其落在實處，將成為企業長期探索的問題。
企業文化面臨調整
這段時期內，企業最大的變化也許是企業文化的重建。企業文化并非只是一句口號，而是企業核心價值觀念的體現。一方面，中國自身環境在發生變化；另一方面，企業跨國并購過程中的跨文化整合工程龐大，要讓不同國籍和文化背景的員工接受不同的思維方式，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識，IT企業的文化建設也必須不斷改進。
作為較早注意到企業文化重要性的企業之一，華為的基本法廣為傳播。而隨著市場競爭的加劇和走出國門愿望的強化，將華為數量巨大的員工團隊凝聚在一起的，就是華為強調的團隊精神——幾年之前流行一時的狼性文化。
海爾是最早在企業里設置企業文化中心這一專門機構的企業。海爾集團的發展經歷了以質量創品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業上檔次的階段。其企業文化的核心內涵也由質量、服務向創新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求不斷轉變和調整。
回首十年來的發展，IT企業管理的每一步都在隨大環境發生變化。從國內市場競爭時重視銷售、渠道，到企業發展壯大后重視制度和企業文化，再到全球化競爭時代的跨國管理和文化整合挑戰，一路走來，坎坷不斷。但也正是經歷這種坎坷，世界級的IT企業才能在中國出現。現在的情況只是一個開始，未來如何，我們還將拭目以待。
IT企業管理“非IT化”
在管理上，中國的IT企業，你們已經走了多遠？
有人會回答，它們已經做得夠好了。十年流轉，中國IT企業讓自己的經營從混沌走向清晰。但是，當我們跳出IT業這個圈子，從更高的立足點望去，卻發現佼佼者比比皆是。
向管理要效益已是老生常談，但真正將之奉為金科玉律的，則是服務型企業。由于沒有自己的產品線，管理就成為它們得以生存的必要條件。說起流程管理，酒店服務業有口皆碑；談到物流和成本控制，很多人會想到沃爾瑪等連鎖零售企業；說到關鍵人才管理，金融服務業頗為出色。而反觀IT企業，我們卻看到，不少企業是在財報出現虧損時才發現內部消耗的巨大，而人才流動的無序性等問題更是讓IT業成為人事動蕩較大的行業之一。
也許還有人會說，IT業是以技術創新為主的行業，無須像以上那些企業一樣對管理要求嚴格，但是，在現在這樣一個產業不斷融合的大環境下，我們已經無法以此為IT企業開脫。航天、汽車等制造業同樣需要高新技術，但是其流程控制照樣出色。在管理方式上，索尼的國際化策略和豐田的即時化生產是平等的，并不因二者所處的行業不同而需要區別對待。五年后，甚至十年后，中國IT企業也應該像非IT企業一樣，把向管理要效益作為自己的發展重點。而沃爾瑪、豐田所堅持的，就是向標準化、精益化邁進。
所謂標準化和精益化是指不論是生產線還是職能部門，員工工作是程序化和標準化的，有科學的指標進行衡量，每一筆微小的支出、每一個產品生產需要的零件數量和每一道工序完成的時間，都有精準的預計，以此保證產品和服務的質量和企業運作的秩序。
當然，標準化、精益化并不是要求企業所有的部門都必須這樣，尤其是研發，如果連它都做到標準統一，那么企業創新也無從談起。管理模式的規劃限制的不是思想，而是行動的流程。這不是把規定寫在紙上讓員工照著做，而是把模式印在每位員工的心里讓他們想著做。這既是企業粗放型管理向上提升的過程，也是現代管理由制度向人性邁進的過程。 楊潔 王勇
