來源：三聯生活周刊
這家地方小廠，靠收購國外二手發動機生產線起家，11年來一直扛著中國汽車行業自主創新的旗幟。在中國眾多汽車廠商中，奇瑞保持著特立獨行的姿態，它甚至是一個反向操作者。有10款車型、18款自主知識產權的發動機在手，奇瑞已經度過了求生階段。“第100萬輛車后，我們放棄了對低價格、大規模的追求，開始追求高品質、高技術。我們以前的產品開發定位是國內市場，現在考慮的是全球市場。”尹同耀對本刊記者說。
記者◎李偉
93個月100萬輛車
作為全國第四大乘用車生產商，奇瑞汽車還沒舍得為自己建造一座總部行政樓。
管理人員的辦公室散落在龐大的廠區內，總經理尹同耀也棲身于研究院的頂層辦公。不同部門的員工辦事，往往要穿越廠區，走兩三公里的路。奇瑞于是不得不開通兩路中巴車，一路在主場區內繞行，另一路在主廠區與其院外機構間串行，每10分鐘一班。
2007年，偏居蕪湖的奇瑞共銷售汽車38.1萬輛，其中11.98萬輛賣到了國外。10款車型為奇瑞帶來了198億元的收入，算上控股關聯企業，總銷售額在230億元左右。2007年奇瑞坐穩了國內乘用車銷量第四的位置，它的前面是一汽大眾、上海大眾和上海通用3家合資企業。奇瑞同時繼續牢牢占據著中國第一整車出口廠商的地位，并且在俄羅斯、伊朗、埃及等國建立了7家海外生產廠，海外年總產能也接近100萬輛。
2007年8月，奇瑞的第100萬輛車下線。從第1輛車到第100萬輛車，奇瑞用了93個月，這比尹同耀的估計還短了一些。在這93個月里，奇瑞一直在為生存而拼搏。
別人搞合資，奇瑞搞自主研發;別人在買技術，奇瑞在賣技術;別人在國內搞CKD(全散件組裝)，奇瑞出國搞CKD。當國內已經超越日本成為第二大汽車消費市場時，奇瑞則將更多精力放在海外市場，甚至歐美市場。當國內小排量汽車市場占有率逐年下滑的時候，奇瑞又在北京車展上一口氣推出了“五娃”——5種不同的微型轎車。
按照尹同耀的計劃，到2010年，蕪湖的奇瑞要達到年銷100萬輛車，這讓奇瑞的員工充滿自豪，“即使在底特律的工廠也未必能實現這個目標”。
尹同耀不希望在奇瑞身上繼續上演某些中國制造的困境——低價低質的聲譽、過度傾銷的指控、充滿敵意的海外市場以及永無休止的價格戰。他要求每一輛奇瑞車都必須要為品牌加分。
更核心的原因在于，他認為，世界汽車的產業格局還遠遠沒有成型，而所謂“6+3”的大企業俱樂部并非堅不可破。對奇瑞來說，要想繼續生存下去，也必須要成為國際品牌，在全球市場站穩腳跟，與國外廠商的品牌對決，終有一戰。
“汽車不能只做中國品牌，一定要做世界品牌。汽車不是一個區域性的產品，必須要成為世界性的產品。汽車不是區域性的競爭，它是全球性的競爭產物。”尹同耀說。
事實上，奇瑞的品牌問題正在成為企業發展的瓶頸。奇瑞總經理助理金弋波向記者感慨消費者容忍度的差異:“現在我們的同檔車必須要比合資品牌價格低，這樣才能刺激購買。合資品牌的車門拉手壞了，換上一個就好了;同樣的問題到我們這里就要求退車，而這并不是質量問題，只是使用習慣不當造成的。這種情緒可以理解，品牌不是一天建成的，無論是大眾還是豐田都有幾十年甚至上百年的積累，這是一場長跑。”
從2007年底起，奇瑞開始放慢了步伐，多款車型的上市計劃被不斷推遲，這其中就包括被奇瑞寄予厚望的全球車——A3。它們必須經過更嚴格的測試，建立更完善的售后服務體系。奇瑞所有的新產品設計，都將以進入國際市場為出發點，滿足最苛刻的準入法規。同時奇瑞與戴姆勒·克萊斯勒、菲亞特、量子公司的合作正在逐漸清晰，高端車的產品測試與品牌規劃已經展開。
螞蟻雄兵
王建新把一根發動機的曲軸放到托架上，用絨布擦拭后進行仔細檢查，然后再放到左側的流水線上。一根曲軸重約10公斤，他一天要重復300次這樣的工作，也就是說，8小時內他至少提起和放下3噸的重物。王建新在奇瑞發動機二廠工作，他的工位在發動機的組裝區域，在他的邊上是個機器人，把流水線上沉重的缸體翻轉過來，機器臂伸縮的時候發出電影《變形金剛》里擎天柱變身的聲音。
下至王建新，上至總經理尹同耀，他們都穿統一的淺藍色工作服，每周工作6天。目前奇瑞擁有2.5萬名員工，其中生產系統的工人接近2萬名。在奇瑞每輛汽車中，人工成本平均約為700元。
120輛——轎車總裝二廠的電子看板上顯示著5月5日這一天的工作計劃。今年的“五一”假期連著“五四青年節”，員工們獲得了連續4天的公休，這段時期生產線停駛，設備開始保養和檢修，所以5月5日剛上班工作并不繁忙，生產線只開通了一半，而以往每個班大約要生產140輛車。轎車二廠的面積有6萬多平方米，可容納1500多名員工同時工作，最繁忙的時候，90秒鐘可以下線一輛“QQ”，120秒鐘下線一輛“東方之子”。
汽車制造分為4個工藝流程:沖壓、焊裝、涂裝和總裝。首先從鋼廠購進的鋼卷，委托代工工廠開卷落料，運到沖壓車間，把鋼板毛坯沖壓成汽車車身需要的零件，再運送到車身焊接車間，把沖壓的車身零件和供應工廠提供的零件焊接為車身。隨后，白車身進入涂裝車間，經過前處理、脫脂磷化、電泳、沖涂等工序，輸送到總裝線上，按順序裝好零部件及發動機動力。最后，經過四輪定位、排放、淋雨、路試等一系列檢測，最終形成產品。
目前，奇瑞可以年產整車65萬輛、發動機40萬臺、變速箱30萬套。當然這是沒有什么生產意外下的結果。
與很多制造企業一樣，奇瑞在生產工藝上的標桿是豐田。經管會委員、副總經理陳磊2006年加入奇瑞，負責生產與工藝，他的工作與中醫開藥有一些相似，就是對現有生產線、生產設備、工藝流程不斷地做系統調整、優化和改造，激發生產線自身的潛能。
2010年，奇瑞的目標是年生產銷售100萬輛汽車。陳磊認為，通過對現有生產工藝的不斷優化，依靠兩個發動機廠、4個整車生產廠是可以實現的。
“生產線有時候是無效運轉，有時候會停下來，這都是無效運轉。比如一個班是8小時，可能有45分鐘在等待零件，還有45分鐘處理質量問題，這樣都會極大降低效率。”陳磊對本刊記者說。奇瑞總裝線的綜合運轉率目前可達到95%，“如果各方面比較完善，我們完全可以達到98%”。陳磊說，他此前工作過的北京現代曾經達到98.5%。
另一種提高效率的方法就是優化員工的配合，不需要有人在流水線上等待。“實際上有時候工人的動作是多余的，生產線的設備沒布置好的話，會耗費很多勞動。省掉一個人，別人的勞動強度也沒有增加。每個人少走幾步，積累起來就會很可觀。”陳磊說，“比如料架和員工之間有4步距離，如果在不影響安全的情況下安裝一個滑動裝置，工人就可以節約4步的勞動。”
為了更細致地實踐豐田的“精益生產方式”，2003年奇瑞從日本三菱公司挖來了生產專家寺田真二，目前擔任生產管理部部長。去年，奇瑞還請來了日本專家杉山保，擔任轎車三廠的副廠長。為優化流程，陳磊他們對生產線每段分析觀察，有時還要借助于錄像機，看哪個員工的動作不合理，哪個人彎腰幅度過大，哪個人走路過長，然后提出改進方案。“現場不是為了好看，而是為了方便。”陳磊說。優化生產并不只是管理層的工作，在每個車間的看板上都貼著員工們的改進成果，比如更衣間位置的調整，輔助工具的小發明等。生產系統每季度選出20個優秀的現場改善成果，舉行發布會并進行表彰。
多款車的共線生產也是提高效率的重要方法。奇瑞目前可以做到將東方之子、東方之子Cross和瑞虎這3款車并線生產，而陳磊希望將最好賣、永遠供不應求的車型集中在一條生產線上。“國外企業可以把柔性的生產完全自動化，但是投資也是巨大的。再先進，一條線上也只是4個車型，不可能再多車型。”陳磊說。
生產管理的另一項是質量管理，質量管理又與效率、成本的管理有密切關系。目前奇瑞的一次交檢合格率為70%，這與日韓系的90%的通過率還有一定差距，當然出廠的車型都是100%合格的，這意味著下線的成品車中還有30%需要返工，直到檢驗合格。新車的一次交檢合格率會更低，起步階段是30%，一年后可以穩定到70%。“主要原因來自兩方面，一方面是我們人工的檢查會存在誤報，另一方面生產設備還存在差距。”陳磊說。
返修會增加成本，尤其是漆面的劃傷返修成本更高。在已經投入的情況下，更換設備則意味著高額成本的增加，將不可能保證奇瑞的價格競爭力。
“投入的生產體系，一個都不能否定，必須把現有的資源最大利用。不要把我們現有的生產條件去跟別人先進的去比。雖然不是最先進的，但我們卻可以完善，發揮到最大的效率。可以用很少的投入、完善管理、提高人員素質，也能達到先進生產線的生產效率。”陳磊說。
在奇瑞，一名熟練工人的月工資在1200元左右，這在市區平均房價超過5000元/平方米的蕪湖，吸引力正在降低。奇瑞把主要的招聘渠道放到了學校，學生的實習期正好可以完成為期半年的崗前培訓。
2007年奇瑞一下子招聘了7000名新員工，盡管培訓完成后有一部分流失，但仍舊是一個可觀的數字。奇瑞不僅要營建和購買大量的房子，為員工提供宿舍，同時還要關心大量男性員工的婚姻、生活問題，為此專門組織與醫院、學校等單位的聯誼活動。
員工的月流失率被要求限制在2%以內，目前是1.5%左右。“目前看，我們的員工數量是略多于需求的，我們在為進一步的擴大產能做人力上的準備。”陳磊說。
研發角力
在奇瑞公司，經管會成員、副總經理陸建輝是最容易向老板要到錢的人，因為他分管奇瑞所有的研發部門，這是奇瑞的神經中樞。陸建輝上世紀80年代畢業于清華大學汽車專業，他的工號是5，也是奇瑞最初創業的元老。按照尹同耀的說法，奇瑞現在每年的研發投入超過總銷售的5%，在以前銷售規模小的時候，比例甚至超過10%。
奇瑞汽車研究院共有4000多名研究人員，人數僅次于生產系統。整個研究系統分成7個研究院和1個實驗中心:發動機一院，發動機二院，汽車工程研究院，乘用車按級別分為一院、二院、三院，此外還有商用車研究院。
其中，有1000多人從事發動機研發，發動機一院負責柴油機，發動機二院負責汽油機。“奇瑞研發隊伍的實力絕對是第一的，無論人員數量還是開發能力。不管是發動機、底盤，還是變速箱，我們的研發能力絕對是中國最強的，包括一汽、二汽、上汽沒有誰能跟我們比。”陸建輝非常自信地說。
“我們不是那種動個螺絲都要找母公司的合資企業。”尹同耀說，“因為有自己的技術，我們的產品就是活的，是帶呼吸的，有更好的想法我們會把它優化一下，可以適應不同市場，隨便加減。”
2001年，奇瑞的“風云”正式上市，當年銷售2.8萬輛。“風云”的發動機改自老福特，車型模仿大眾在西班牙生產的老款Toledo，這款車當年就為奇瑞賺取了8億多元的利潤，第二年銷售了5萬輛。
模仿式的“逆向開發”，為奇瑞帶來了產品，但也帶來了一系列的問題。“最開始剛起家，就是消化人家的東西，因為我們買了一條二手生產線。后來想在這個基礎上依靠自己還比較薄弱的能力，做一些新的開發，進行改良。但在這個過程中，也產生了很多隱患和缺陷，因為畢竟不是一個完整的開發過程，而且改變了原有設計。發動機的設計非常復雜，每一個部分、零件都有系統的計算、開發實驗、驗證試驗，很小的改動都會對整體性能、可靠性產生很大的影響。”朱航對記者說。
奇瑞在開發QQ的時候，就是以日本微型車的發動機為基礎進行改造，研發了372、472兩款發動機，但在投產后卻發現很多缺陷，不得不花費更大的精力改造。“當時我們就得出來一個結論，‘天下文章一大抄，看你會抄不會抄’。生搬硬套抄過來，背后的隱患是巨大的，也許運氣好，沒有出現大問題，但是出現問題是必然的，長期這么干是很危險的。”朱航說。
尹同耀明白，既然背后沒有國外大公司可以依靠，奇瑞要繼續生存，一定要有自己的核心技術。于是在完成初步積累后，尹同耀決定將開發模式從“逆向開發”的模仿，轉向“正向開發”的自主創新。逆向開發曾經一直是我國汽車工業研發的主要方式，即通過拆解國外廠商的成熟產品，反求數模，仿造改良;而正向研究，則意味著從最初的產品定位、外形設計、市場分析、技術研發都“以我為主”，經歷完整的開發。尹同耀決定首先要攻克發動機的難關，因為很難想象一個世界級公司能沒有自己的發動機技術。
這是一次資金與戰略的冒險。
“當時實際的情況是，我們國家自己的發動機研發能力比國際先進水平落后二三十年。”朱航說，“在這個領域，我們有30年的空白。”畢業于清華大學汽車系的朱航，在1998年走出清華校園創業時還沒拿到博士學位，當時國內發動機廠的主流產品——492、491發動機，都是仿制日本豐田上世紀70年代的發動機。“人家30年前水平的產品，在我們這兒看來還是香餑餑，而且還沒有吃透呢。在這個行當里，我們工程技術人員不具備一個發動機的開發能力。皮毛大家知道，可以做一些零部件改造，做一些驗證試驗，可是深入開發，系統能力不具備，系統認識、概念都不完整。”朱航說。
2001年，朱航開始參與奇瑞發動機的研發工作。“把發動機的研發當作一個整體，我當時能看清的有1/3，那就是基本概念和基本認識;還有1/3是灰色地帶，我可以揣摩，用設計實驗來驗證我的想法，是可以逐漸想明白的;還有1/3則是一片空白，這實際上涉及精細性能的調整。我有一些自信，但還是有很多沒底的地方。”朱航說。
2002年底，奇瑞決定花費巨資與國際著名發動機設計公司——奧地利AVL公司合作，開發自己的發動機。AVL公司是世界上最大的發動機研發和設計公司，多年來為世界上幾乎所有的著名汽車廠家提供一流的發動機研發和技術服務。2005年，奇瑞發布了與AVL的合作成果，這款命名為ACTECO系列的發動機共18款，排量從0.8升到4.0升。這項合作至今還沒有完全結束，奇瑞已付出至少30億元的資金。
從某種程度上說，AVL將奇瑞帶進了發動機研發的大門，在最初階段，合作更像是一個補課和學習的過程。“光看開發流程，就覺得我們國內與國際的水平恍如隔世。他們制定出很多規范和要求，我們在這里幾乎什么要求都沒有。”朱航說，所有的技術人員都得到了“洗心革面”的進步。
通過合作，尹同耀得到的不僅是18款發動機，更重要的是收獲了一個團隊。“現在除了GDI(缸內直噴)領域，我們已經完全掌握了，就像練拳一樣，做到了隨心所欲。”朱航說。
當合作進入到中后期，奇瑞自己的工程師開始對AVL開發的樣品進行改進。“AVL能力很強，但有一個致命弱點，就是仍舊有很重的學究氣。他們搞的發動機非常昂貴，堆砌了很多先進概念和工藝，但實際性價比非常不好，性能與油耗我們也不滿意。同時它對生產工藝要求很高，適應性不好，尤其是無法匹配國內供應商水平。”朱航說，“當時我們的野心已經比較大了，瞄準的是合資廠最好水平，比如豐田現在使用的花冠、凱美瑞發動機。”
2005年末，ACTECO系列發動機開始逐步投產，到2007年，奇瑞幾乎把所有與AVL合作的發動機都改了一遍。“動力性、經濟性都比以前強多了。”朱航說，“甚至有的低端發動機的扭矩能提高20%多。最近我們也在挑戰他們。”
到今年下半年，奇瑞所有的10款車型都將全部搭載自己的發動機。
現在，奇瑞的ACTECO二代發動機的研發已經啟動，前期依舊與AVL合作，后期則自己獨立完成。
二代發動機的目標，是直接面對2012年之后北美和西歐市場。2012年后，北美柴油機、汽油機都要求ULEVⅡ和SULEV標準，歐洲至少是歐5標準、甚至可能實行歐6標準。尤其是在二氧化碳的排放法規上，對所有廠商都提出巨大挑戰——2010年后，歐洲可能將會規定每公里二氧化碳排放量不得超過130～150克(根據車重)。
“現在的寶馬、奔馳，二氧化碳排放基本在每公里200克，下降的落差還是非常大的。”朱航說。奇瑞的發動機研發將轉向汽油機GDI技術，以及柴油機共軌技術的突破。目前國內廠商使用的基本都是MPI(缸外噴射)技術。整個項目完成，至少要花去二三十億元。
“在2010年后的發動機技術的研究上，我們和大眾公司是同步的，他們略微領先我們，我們完全有一拼。”朱航說。
在新能源技術上，奇瑞也取得了突破。5月21日，奇瑞將向北京奧組委捐贈50輛混合動力車，一種是微混合動力，即BSG技術;另一種是144伏高壓混合動力即ISG技術。BSG技術是解決目前油耗問題比較簡單易行的方法，奇瑞在車輛上加裝了“起停系統”，沒有怠速，停下就熄火，踩油門就啟動，適合城市堵車路段。在發布的測試公告上表明，節油效果4%～7%，從蕪湖出租車上的試驗看，節油比例可以到10%。“在北京的使用效果會更樂觀，會達到15%～20%的節油率。”陸建輝說。
此外在代用燃料的實踐上，奇瑞已經開始生產100輛甲醇汽車，準備在太原的出租車上進行測試。甲醇可以從煤中輕松提煉。
“一年內BSG和ISG都可以商業化，柴油機已經拿到生產通告。但是新能源汽車，更大的是取決于國家政策。”陸建輝說，“因為像混合動力車、柴油車成本要增加很多，這個負擔要誰來解決？柴油車比普通車要貴2萬～3萬元，如果按現在油價水平，大概要20萬公里才能將溢價部分賺回，現在看只有出租車司機有這個需求。但是，新能源車一定是未來的發展方向。”
世界車與世界市場
2007年8月，在第100萬輛車下線的儀式上，奇瑞將這個榮譽給予了A3。這款花費超過10億元經費、歷時5年打磨測試的A級車，表明了奇瑞轉型的決心，對奇瑞意義深遠。
A3是奇瑞第一款真正意義的世界車，從設計之初考慮的就是全球市場，尤其是憑借它在歐美市場樹立聲望。就像豐田銷售最多的“花冠”一樣，尹同耀希望通過A3，將公眾對于奇瑞的評價從“價廉物美”，轉移到高品質、高性能上。
原計劃去年底就投放市場的A3轎車，現在還沒有明確的上市日程表。12名試車手駕駛著3輛A3，至今在北京到蕪湖之間的高速公路上練習折返跑，日夜不停。1個來回2400公里，他們的目標是在50天內跑完10萬公里。奇瑞的銷售公司，希望通過公開測試向公眾證明，這是一款目前國內高水平的A級車。
2003年，劉慧軍離開一汽大眾加入奇瑞汽車研究院，最重要的原因就是受到了A3立項的吸引。劉慧軍現在擔任乘用車工程研究一院的院長，這座研究院承擔奇瑞所有A級車的開發。A3的兩廂車和三廂車在內部被命名為M11和M12，在記者采訪劉慧軍時，研究院辦公室的看板上還貼著M11、M12的各項改進工作的日程與成果，同時公司保密制度也貼在了顯著位置。
“A3開發之初，我們就在研究未來3到5年世界A級平臺車的發展方向。”劉慧軍說，“同時考慮比A級車再高一些的技術標桿。”A3最終以大眾的PQ35生產平臺為比對標桿，這是大眾第5代A級車的平臺，也是當時大眾最新的生產平臺。“我們陸續選擇了很多技術標桿的車型，比如PQ35生產線上的高爾夫5，以及福克斯最新車型，同時也研究了豐田的新花冠，最終決定以高爾夫5平臺為競爭分析的目標。”劉慧軍說。
在外形設計上，奇瑞委托了意大利賓尼法瑞那(Pinintarina)，設計理念必須要滿足歐洲和中國兩個市場。在底盤調校上，奇瑞與蓮花公司合作完成，底盤過坎能力強，高速時穩定性好，抓地力強。奇瑞相繼派出了100多名工程師去歐洲和多名合作伙伴共同工作，前后試制出的樣車就高達200多輛，很多實驗車經過碰撞就徹底毀掉了。
A3的開發是奇瑞第一次完整的正向開發:首先進行概念設計、市場定位研究、造型可行性分析、工程可行性分析，隨后進行工程設計、計算機模擬計算，在電腦上進行可靠性試驗，包括碰撞、耐久性、模態分析等等。
2006年A3開出了軟模具，同年底開出正式模具，隨后進行生產驗證，同期以歐洲法規的排放、安全等標準對全車進行驗證。
“A3經歷了最嚴格的測試過程。”陸建輝對記者說，“首先把所有的零部件在實驗室試驗，完成材料試驗、耐久試驗、可靠性試驗。之后，整車在試驗場做試驗，比如強化路試驗，就是在礫石路、搓板路、扭曲路等壞路上的試驗。在強化路上跑一公里相當于普通公路上跑幾公里的試驗效果。”
在安徽定遠南京軍區的汽車試驗場，A3在高速環道上完成了10萬公里測試。陸建輝要求車速達到設計最高時速的80%，以2.0排量為例，就必須保持160公里/小時的速度跑完10萬公里。同時A3還完成了15萬公里的城市混合路況測試，包括城市路況、城郊路況和高速公路路況。
“歐美市場法規對安全等級和排放標準有著越來越苛刻的要求，這是一個不可改變的趨勢。”劉慧軍說。A3的安全性設計達到了最高的5星級，目前在國內銷售的A級車還沒有5星級安全標準的車，速騰是4星級、伊蘭特是3星級。“現在美國后碰是80公里/小時的設計，我們當時已經考慮到了，對未來的客戶法規和客戶需求考慮比較充分。從工程的角度要使A3成為世界車。”劉慧軍說。
“生產一代、開發一代、研究一代。”陸建輝說，奇瑞的新車型已經形成了上市梯隊。在奇瑞汽車研究院有一間造型室，里面陳列了奇瑞所有研發中的車型，沒有開出軟模具的也會用油泥塑出模型。只有少數人才被允許進入這個空間，陸建輝是鑰匙的掌管者，但他對此保守秘密。
伊 利喬沃斯克在哪兒？
奇瑞物流中心的停車場分為兩半，一邊是國內銷售的，另一邊是海外銷售的。海外區共有120多個停車列，每列可以停10輛，整個區域滿滿停了1200多輛即將出口的汽車，在它們的車窗上貼著下一站的目的地。而伊 利喬沃斯克就是車窗上的一個地點，那是烏克蘭的一座港口。
烏克蘭一年汽車的總銷量是57萬輛，目前奇瑞在這個遙遠的國度已經占據了市場的第一位，市場份額超過了10%。“汽車不是哪國都能造的。”奇瑞國際公司常務副總經理黃志強對記者說。換句話說，汽車出口的生意是肯定能做的，只不過是選擇在每年銷量1700多萬輛的美國，還是在由100多個島嶼組成5個國家的中美洲。
在2008年奇瑞的銷售計劃中，海外銷量要占到40%，這幾乎取得了與國內旗鼓相當的地位。海外市場的開拓看起來更像一個力氣活:要對每個國家的經銷商進行考察和談判;研究目標國家的準入法規和各種“古怪”的約定;要有熟悉小語種的員工，他同時又必須是個好的推銷員。
2001年奇瑞的第一款汽車剛上市，來自敘利亞的Hmisho兄弟就敲開了奇瑞的大門，他們希望在敘利亞代理這款車的銷售，當年買走了10輛車。他們完成了奇瑞的第一筆海外生意，也開啟了奇瑞轎車連續5年出口第一的成就。目前，奇瑞在敘利亞的市場份額達到了6%。
2007年奇瑞汽車在海外銷售了11.98萬輛，進入了全球60多個國家和地區。目前，奇瑞將海外市場分為6個大區:中東北非區、中南美區、伊朗大區、原蘇聯大區、東歐與烏克蘭大區、東南亞和南非區，都是右舵車。此外，奇瑞汽車已經銷往了意大利，但并沒有貼上奇瑞的牌子。奇瑞還在俄羅斯、伊朗、埃及等6個國家建立了7家CKD工廠。
毛主席提出了三個世界的理論，在奇瑞看來，海外市場也同樣存在三個世界。第一世界是歐美:高門檻，高收益，大市場。第二世界是乘用車年銷量在50萬臺以上的重點市場，目前全球有三四十個這樣的國家，如俄羅斯、巴西、印度、沙特阿拉伯等國。第三世界，就是發展中市場，需求比較小。
奇瑞的策略是，全力開發第二世界，不忘第三世界，低調而耐心地備戰第一世界。
黃志強告訴記者，奇瑞進入的60多個國家，汽車總消費量占世界整體的40%，奇瑞在這40%中也只分得了0.8%的占有率。這似乎是一片廣闊的藍海，“我們對海外銷售充滿信心，翻個番理論上都是可能的”。黃志強說。
進入每個新的國家都是一次奇妙的歷險。在伊斯蘭世界中，伊朗是一個富裕而開放的國家，由于與美國的敵對，恰恰為奇瑞提供了機會，成為奇瑞海外6個大區中唯一的一國大區。在土耳其，22%的汽車是開瑞那樣的廂式貨車。而在國內市場SUV加MPV才占到11%左右，在國內賣得不好的車，恰恰是某些國家暢銷的國民車。在俄羅斯，奇瑞建立了子公司，“旗云所向披靡，拉達毫無還手之力”。黃志強說，A5可以賣到1.5萬美元，甚至比老款福克斯還貴。在國內這款車的價格是人民幣7萬元左右，而前蘇聯正是我國汽車工業的啟蒙者。“日系、韓系車成功后，價格都會提高，為我們的進入留下一定的空間，我們可以滿足更多買不起車的人的需求。在有些開發程度不高的地方，奇瑞更有獨特的優勢。”黃志強說。
黃志強期望將主動營銷的方式推廣到海外市場，并不完全依賴經銷商，而是自己提出銷售策略。比如在今年有望奪得海外銷冠的烏克蘭，奇瑞要求代理商將奇瑞的10款車分為兩個網絡進行銷售，每個網絡代理5款車。“如果在一個網絡里投放10個產品，理論上一款車要放上兩個展品，這就至少需要600至800平方米，一個銷售網絡很難承擔。”黃志強說，“我們最終和經銷商談成了分網。我將這種雙網模式稱為Twins Channel。”
美國市場在1700萬輛的量級上已經徘徊了多年，而如果不出意外，今年中國市場的汽車銷量將超過1000萬輛。按這樣的速度發展，也許5年之內，中國就將超越美國成為世界第一大汽車消費國。
在黃志強看來，盡管國內市場增速非常快而且空間寬廣，但是競爭程度也是最高的。“我們的市場非常開放，中國的競爭格局就是世界的競爭格局。”黃志強說。最后核算下來，海外銷售的利潤率還略高于國內市場。
目標:歐美市場
按照尹同耀的理論，盡管國內市場每年都保持兩位數的增長，但是在國內當“土財主”是沒有前途的，因為最終生存下來的只有“世界名牌”而沒有“國內名牌”。汽車產品從本質上說不是“土特產”，況且中國已經成為最開放、競爭最激烈的市場。
所以，在怎樣的時機、以何種方式登陸歐美市場，對奇瑞來說是下一個轉折點。“如果我們能在歐美市場站穩腳跟，就證明我們真的成功了。”黃志強說。
“歐美市場是特殊市場，是要求非常苛刻的高端市場，我們的思路是審慎進入，不急于求成。”奇瑞總經理助理、銷售公司副總經理金弋波對記者說。奇瑞的前10年是自己造車的時代，而后10年則是一個合作時代。量子公司、戴姆勒·克萊斯勒和菲亞特成為奇瑞的新伙伴，奇瑞期望由此打造平臺，駛入未知的高端市場。
2006年底的北京車展上，奇瑞公司與美國量子公司正式接觸，討論合資建廠。量子公司是以色列集團的下屬公司。2007年12月，國家發改委批準了雙方的合資項目。奇瑞量子汽車有限公司總投資9.2億元，注冊資本5億美元，這是安徽省最大的外資投資項目之一。合資工廠已經在奇瑞公司的北區開工，預計2009年底建成，董事長和總經理都由奇瑞方面出任，量子公司更多的是擔任財務投資者的責任。
對于另起爐灶，奇瑞有著新目的。尹同耀希望新的合資公司成為高端車的生產平臺，并建立奇瑞自己的高端品牌。
“現在中低端市場競爭非常激烈，利潤率低，靠量掙錢，但是高端車型盈利能力非常穩定。奇瑞要想做強做大，品牌一定要提升，品牌提升一定要有高端產品的支持。”金弋波對記者說，“我們前10年在中低端市場拼搏，這為我們向高端產品打下了基礎。時機到了，就要走向高端市場。”
新的品牌名稱還沒有確定，相對明確的是，奇瑞在去年上海車展亮相的A6將進行設計升級，成為合資公司的高端產品。按照奇瑞的計劃，奇瑞量子公司的產品將主要銷往海外。
2007年7月，美國克萊斯勒集團成為奇瑞第二個新伙伴。奇瑞旗下的微型車A1，將貼上克萊斯勒的道奇品牌，首先進入南美市場，然后再進入北美和歐洲市場。金弋波透露，雙方對資本層面的合作也非常感興趣，建立合資廠的談判已經開始。
在與克萊斯勒的合作中，奇瑞投石問路，先利用克萊斯勒的渠道進入美國，熟悉高端市場，同時學習克萊斯勒的銷售經驗。“克萊斯勒這兩年也遇到了困難，他過去生產的都是高油耗的大車，對于小型車，沒有產品也沒有配件。通過與我們的合作，它可以迅速拿到產品，補齊產品線。”金弋波說。
今年1月，奇瑞與菲亞特的合資談判也已經重新啟動。目前奇瑞每年賣給菲亞特10萬臺ACTECO發動機，去年雙方簽署了合作備忘錄，其中提到了合資計劃:雙方各占50%的股份，生產奇瑞的品牌汽車以及菲亞特的高端車——阿爾法羅密歐。
如果合資成功，奇瑞將獲得純粹歐洲高檔汽車的生產能力，同時也可以進一步了解歐洲市場，為下一步進入汽車的故鄉——歐洲，做好準備。-
李寧總裁：財務結果和品牌忠誠度并不等同
http://www.sina.com.cn 2008年05月15日10:19 三聯生活周刊
“財務結果和品牌忠誠度并不等同”
——專訪李寧集團總裁兼首席執行官張志勇
“你來做CEO。”2004年初，李寧對一個為公司服務了12年的青年員工說。
李寧從本世紀初以來就低調而嚴格地隱藏于這家自己一手創辦的公司幕后，張志勇則努力將李寧公司塑造成一個開放、運動、時尚、全球化的企業形象。
“體育產業一般會占到一個國家GDP的1%～2%，中國目前只占到0.2%，將有10倍的增長空間。5年之內，中國GDP翻一番將達到20萬億元，體育用品至少達到1000多億元。而一個行業的前3名至少擁有30%的市場份額，即使第一品牌只占10%，也將出現一個銷售額達100億元的公司。”張志勇說。
主筆◎朱文軼
三聯生活周刊:某種意義上，“李寧”是靠贊助奧運會、亞運會變得深入人心。回頭看2005年，你們做了更充分的準備，志在必得，卻在2008年奧運會的贊助上敗給了阿迪達斯。這場家門口的較量，“李寧”輸在哪兒？
張志勇:我覺得最主要的還是財務資源。在奧運合作伙伴里，對于財務資源是有一些要求的。其實達到這個門檻，也不是一個標準，但在整個權重評分里，財務是非常重要的一方面。
從那些國際公司的角度，因為它有全球市場受惠，分擔這個成本其實是有利的。另一方面，每個公司的定位不一樣，對一些公司來講，奧運是它最重要的品牌資產，這種競爭在所難免。這跟以往體制的競爭不一樣。
另外，與中國成為全球體育用品越來越重要的一個市場也有關系。它的容量在不斷成長，在全球的地位不斷上升，使得國際品牌也愿意做大規模的投入。盡管我們已經規劃將今年和明年收入的16%～18%用于包括整個奧運戰略在內的品牌建設，但與國外大的品牌公司比，百分比雖然高，量還是很小。這就是一個商業化的競爭，一個公平的競爭。競爭的結果，本質上還是促進了中國體育用品的發展。
三聯生活周刊:我注意到，“李寧”贊助體育有個變化，以前的贊助涉及中國體育項目的方方面面，而2000年第一個國際贊助項目，卻是從法國體操隊開始。這幾年，“李寧”的贊助似乎更有目的性，跟商業和生意更密切了？
張志勇:是這樣。我們以前有很多贊助項目，與品牌的關聯度大，與生意的關聯度相對會少，比如說體操、跳水、射擊，包括乒乓球，其實它的生意都不大，你覺得有多少人會買體操服？
從2003年開始，我們大部分的贊助都轉向與運動市場的生意更相關，我們叫運動營銷投入，包括賽事贊助、團隊贊助和個人贊助三部分，它們其實已經全部包含在每年度的市場投入費用里。我們選擇的標準開始出現變化，比如說轉向籃球、跑步的贊助，我們贊助西班牙和阿根廷的籃球，就因為它與我們成長中的籃球運動鞋生意有關。如果我更有錢，可能還會找獨具個性且與我們品牌個性相符的體育巨星，但是做體育巨星比贊助團隊的風險要大，因為運動就會產生運動傷害，他萬一受傷或出其他意外都很麻煩。
三聯生活周刊:我相信，之前的大量贊助即便沒有商業收益，也為李寧公司積累了出色的品牌人脈、公共形象和政府關系。我很好奇的是，“李寧”在20年前，就選擇了和耐克、阿迪達斯一樣的商業模式，選擇做“品牌”，而沒有像大部分的中國服裝制造商，從貼牌生產開始，利用中國的勞動力成本優勢？
張志勇:運動鞋那時是非常新的概念，那時候中國有個品牌叫“十佳”，國際品牌就更早了，耐克在上世紀80年代初就進入中國。在體育用品行業，其實是國際品牌先進入中國，給中國帶來了體育品牌的概念。
李寧公司商業感覺的形成和中國健力寶集團不無關系。健力寶做品牌，在那時候是非常領先的企業，它又在廣東，與香港地區很多商人接觸非常多。“李寧”當時跟霍英東來往非常多，跟他們的接觸，其實在商業感覺上給了很多輸入。李寧堅定不移地說就要做一個品牌的企業，做品牌，做整個供應鏈管理，做產品的創新和開發，不做工廠，也不做零售。老板個人的商業感覺，一般在創業期間決定了商業模式的建立。
三聯生活周刊:“輕資產，重品牌”的商業模式決定了“李寧”的一舉成功？
張志勇:我們是第一批這樣的公司，通路優先。我們現在講“特許加盟”，其實上世紀90年代做這個的特別少，90年代真正以這種模式來發展生意也非常少。
說實話，當時這樣做也不是一個策略選擇，只不過是被逼無奈。90年代初，一個民營公司進百貨商場不容易，所以，沒辦法，基本上都是依靠李寧那時候的隊友，一個一個地方開始做特許加盟，再加上李寧本身的驅動力，就成功了。還有一個原因，是當時李寧果斷地在公司運營層面進行了一些改革，把當時“李寧”品牌下3個大品類的公司進行了合并。我們在1995年以前是3家公司：北京有一家做鞋的公司；廣東有一家做運動服裝的公司；在北京還有另一家做便裝的公司。當時覺得渠道非常混亂，因為面對一個客戶，有3家公司分別競爭，在生意的初創期這可能有效益，但越往后越覺得內耗非常大。所以，改革結果，把3家公司變為一個管理，促成公司在1995和1996年的高成長。
三聯生活周刊:我看的資料說，這次公司歷史上輝煌的增長，到1997年就戛然而止了，“李寧”的年銷售額止步于10億元？
張志勇:1996年快結束的時候，李寧和公司管理層還都很樂觀地向往第二年10億元被突破。我記得是1997年的第二季度，我們突然間生意額開始下降。李寧公司18年的歷史，一共27個月的負增長，就是從1997年的第二個季度開始的，一直到2000年，兩年多時間的負增長。這個負增長，我覺得是由幾個原因帶來的。第一個原因是整個宏觀經濟環境，東南亞經濟危機對中國的沖擊沒想象中那么大，但在零售和消費領域是下降。我從來不認為那是最主要的沖擊，最主要是我們公司自身出現了一些問題。
三聯生活周刊:什么樣的問題？
張志勇:表面上，產品結構受到了沖擊。當時消費的最大品類——T恤衫在第二季度嚴重積壓，積壓了60多萬件，到了秋季，我們的便裝夾克產品也大量積壓。當時我們也在考慮，這是競爭帶來的。我們的產品價格比南方很多產品價格要貴，因為覺得自己有品牌，但那時，光有品牌沒用了。為什么？因為你這個品牌所附加的產品特點是要跟你的品牌相吻合的。我們那時候主要做棉制品，就是一些普通T恤。當年“李寧”有一款T恤，一年銷量就有上百萬件，但人家復制你很容易，只要比你便宜20%，就很容易把你打敗。
三聯生活周刊:也就是說，你們從一開始的確用了和耐克一樣的模式，卻并沒有像那些國際品牌一樣做品牌內容建設，依靠的是李寧的“金字”招牌。這樣，市場競爭一充分，它就不靈了。不過，你在2001年接手公司管理后，著重先做的仍然不是品牌運營，而是繼續做通路的開發，擴大營銷網絡。為什么？
張志勇:因為當時最大的問題在于我們的營業額非常低，如何來擴大市場份額，是我當時面臨的一個問題。從這個問題直接出發，無非就兩個：有限的資源，你是投線上還是投線下？投線上就是做品牌重整，做廣告，做形象，做產品開發。線下部分是什么？把錢投到通路里面去。
三聯生活周刊:財務的壓力有多大？
張志勇:我們跌了兩年多，持續下降。我們最高的時候，1996年做到差不多6.5億元人民幣的收入，27個月跌到5億元都不到。那兩年多的階段是非常痛苦的，每個月的營業額都在下降，這種壓力是非常大的。財務資源不夠當然是一個公司和品牌運營根本的問題。你要發展品牌，你要請人，都要錢包。你沒有錢，很難做。你說要贊助一個巨星，怎么可能呢？你先得活下去，最大的挑戰就是現金的問題。
三聯生活周刊:擴大開店就是最直接的選擇？
張志勇:當時我做了一個決策，先做線下。先做線下的好處是什么？快，又很現實。線下是什么？多開一個店，你就多一份收入，多一份收入，你公司的財務就多一點，財務多一點，乘以百分比，對下一步的投入就多增加一部分。就是這樣的邏輯。2000年開始我們有幾百家店，后來逐漸發展到4000多家。
坦誠地說，什么叫線上，當時也不是那么清晰。我們到2002年才開始動手做，這一年，我們才建立市場部，以前連這個部門都沒有。怎樣做線上？當時只不過是根據個人的感覺來做推廣。但作為一個公司，一定要建一些組織，從專業化的角度來做。
“先做線下”這個決策，從今天來說，這個邏輯步驟是對的，因為你不可能跟跨國公司的成長是一樣的，他們有全球化的資本優勢。應該先做線下，把你的基礎網絡做好，有一定的財務資源以后，再做產品的持續改善，再把資源投入到產品，產品持續改善后再做品牌的重組。但一般從營銷的角度，先定位好品牌，再定位產品，再定位渠道，這是不一樣的。因為什么？有一個現象就可以說明——中國公司是先成長后發展的。
我將來進入國際市場也是這么做，因為我進入到國際市場的時候，一定積累到了足夠的財務資源，這是個基本問題。你積累到足夠的財務，到一個地方，才能建立起自己的品牌定位，再做產品，再做通路。但是目前中國沒有一家公司是資本驅動性的。
三聯生活周刊：這樣看，本質上，李寧公司和“晉江系”未見得是選擇了兩條截然相反的路。反之，兩者的共性都在于先積累資本，再做品牌。不同的是，“李寧”是營銷主導，“晉江系”是低成本生產主導，因為李寧公司有李寧的天然優勢。
張志勇:我們從2000年完成第二個戰略轉型，真正開始思考品牌的問題，真正考慮到一家公司的持續成長是靠什么，是靠它的商業模式和核心能力。
公司內部就有這樣一個觀點，這不是一家做鞋和服裝的公司，而是做推廣運動的公司。這是完全不一樣的概念。如果你真正轉化為推廣運動公司的時候，作為一個產品，作為一個與消費者連接的體，就要跟運動緊密相關。雖然是做棉制品，但在棉產品里面可能要加什么？比如要加更多功能性材料，比如加萊卡，彈性會更好，排汗也會更好。這就跟一般非運動性的產品進行區別了。如果做運動產品，你的鞋就不能做成日常走路穿的，要真正適合打籃球，以這個運動項目的緯度來進行區分，因為每個項目的運動特點不一樣，功能就不一樣。其實我們之前都沒有從這個緯度來想，所以在1997年帶來了市場的沖擊。
這是非常關鍵的轉型，戰略層面，李寧公司開始思考作為一個運動用品公司跟產品公司的區別，我們在想如何把一家做鞋、做服裝的公司真正轉化為推廣運動的品牌公司。
具體到產品上，我們開始按照運動項目來分類。原來我們做的普通的鞋叫“旅游鞋”，轉型以后變成跑鞋、網球鞋等，變成消費者不同運動場合使用的鞋。第二，鞋的外觀設計、底部設計更接近于運動鞋以及與國際接軌，開發質量大幅上升。鞋與服裝是完全不一樣的，鞋，我們叫工業品設計。服裝不是工業品，在服裝里面更加強調功能性產品，強調吸濕、排汗。這些功能性面料的運用，跟以前也是完全不一樣的。
三聯生活周刊:從營運層面，原來的研發投入、原來的部門設計跟公司新的定位就完全不能匹配了？
張志勇:其實任何組織的調整都是與業務相關的。我們今天在每一個市場里會越來越細分，統稱我們叫市場部門，但市場部門分什么？品牌市場、運動營銷部、活動市場部，還有一個市場研究部。市場還能這么細分，說明越來越專業化了。再一個特點，就是事關到品牌的會越來越集中。你會發覺在整個品牌構造過程中，變成更緊密的一個流程了。我們2002年以前就一個銷售部門，就一個人管銷售，看管店就好了。現在前端的品牌部門要做，品牌規劃，提前兩年要做，概念發展、視覺創意、產品方案、渠道策略、零售店企業，品牌可以通過這些層面全部都優化出來，做完以后給產品部門，給銷售部門，再給其他部門，我們稱為整合營銷。
我們的研發現在大約投到我們營業成本的3.5%到4%。1998和1999年“李寧”下決心分別在福州、佛山兩個地方設立了鞋和服裝的研發中心。那時候，我們大多數管理人員的工資也就幾百塊錢，因為亞洲做鞋的研發最好的是中國臺灣人，我們請了臺灣地區的一個雇員，他的年薪超過100萬元，那時候我們都很震動。可能就跟我們這家公司的特質有關系，我們意識到產品出問題了。
李寧公司有這樣的文化：雖然我們的產品有時候做出來有點幼稚，幼稚的原因是跟我們的技能、知識有關，這是需要時間的，需要積累，但絕不允許“抄”。因為抄其實是個文化，抄慣以后就沒創新了。你只要不抄，自己不斷創新，做不一樣的東西，技能是可以逐步改善的。所以我說產品有點幼稚沒關系，慢慢一定可以做出來好東西。我記得從2000年秋季開始，我們的銷售好轉，財務開始出現轉機。
三聯生活周刊:我比較了前一年的公開財務數據，2006年李寧公司以31.8億元的銷售額，依然位列中國本土運動服裝之首，毛利率基本穩定在45%左右。但以耐克和阿迪達斯為代表的國際品牌這幾年在中國的擴張速度同樣驚人，并且，增量指標上，它們營業額的增長都遠超過“李寧”的34.7%，在這個數據上，“安踏”也超過“李寧”了。這會不會是一場和1997年類似的危機？
張志勇:坦誠來說，我們看公司要從哪幾個緯度來看，從能力角度，我認為在中國做品牌的公司還沒有這樣的能力可以超越更多的國際品牌，不光是我們。但這個看法其實從財務角度看是不一樣的。
在李寧公司，我們有一個模型，就是“綜合評分積分卡”，這個工具是全球很多公司做戰略分解用的。在整個綜合積分卡里，分四大緯度：第一個緯度是財務緯度，你要評估一個企業，必須要看它的市場份額、財務收入；第二個是客戶緯度——品牌忠誠度、品牌知名度、忠誠消費者的重復購買力；第三個緯度我們叫“整個流程”，你發覺任何公司最終要成功，跟財務相關聯、跟客戶相關聯是要有流程的。在我們公司里，核心的幾大流程，比如產品開發流程非常重要，整個產品開發流程不有效、不專業，一定無法提供給客戶，也不會轉化為財務目標；最后一個，我們叫“學習和發展”，就是看你的人力資源、看你的信息系統是否足夠。
這4個緯度，財務是結果，但有很多指標不等于財務，比如說客戶忠誠度。上世紀80年代，桑塔納是最好的車，但到今天你再來看，沒人這么認為了。原因在于當時寶馬、奔馳還沒有進入中國，或者今天已經進入中國，還有一批人喜歡它但買不起。買得起是財務，但忠誠度不一定在這里。很多公司會把財務目標跟它品牌的忠誠度對等，其實不是這樣的。
這里面有很多例子都可以證明，比如說渠道。很多國際品牌進入中國，因為對中國市場不是足夠清晰，所以他更多會在上海、北京這類城市做。它進到中國市場，不了解中國文化，也不知道如何溝通，所以它覺得壓力非常大。但你要看這個等同于它的能力嗎？不等同，因為當中國的零售客戶一旦專業化以后，零售客戶自然可以把它帶到中國的不同市場，所以這根本不是瓶頸問題，只不過需要時間而已。
很多人問我，你們原來的市場份額是最高的，為什么失去？我說我從來不這樣看，我重點要從品牌、從消費者角度看，客戶的忠誠度是不是始終在這里？這是跟你的能力和資源相關的。在這個過程中，你是不是一直在成長？事實到今天才證明，特別是近一年半到兩年，我們并沒有被耐克、阿迪達斯落下。最近一年，雖然我們的市場份額跟前一段比還在縮小，但關鍵你要抓住本質問題。財務不等同于能力，能力加強了，財務指標自然會好。
三聯生活周刊:以安踏為代表的“晉江系”市場份額的擴大是否說明了品牌力量的另一面？就是他們總在強調的，“你必須擁有一定的自主生產能力，以快速反應來自市場或渠道的需求變化，同時獲得部分成本優勢”。在勞動力成本上升的背景下，“李寧”在成本優勢上是否比國內的后起品牌面臨更大挑戰？
張志勇:從現在到明年，我們在成本壓力化解方面都有具體的方案可以執行。但事實上中國勞動力成本、原材料成本普遍上漲，這是一個基本事實。我們一定也有成本的上升，這是肯定的。我們不會通過價格戰，“李寧”最近一季球鞋的基本銷售價格在440元人民幣，跑鞋是330元人民幣，這比兩三年前提升了50%以上。
解決這些問題，關鍵還是兩個緯度。第一個緯度是品牌的目標，你是要變成一個高附加值的產品，還是作為一個零售商、一個生產商？你的目標是關鍵。因為要變成后者，你的壓力會更大；如果你目標是前者，你就要通過Story、Image，不斷詮釋你的運動文化，來增加附加值，你的產業要靠這個來打開。這是一個戰略成本，在中國目前的市場上，低價商品的市場在逐漸縮減，品牌會越來越成為購買的重要因素。
第二是營運效率，營運效率要從整個價值鏈看，不能簡單地靠跟供應商談判來解決，跟供應商談判是有限的。什么叫整合價值鏈？比如整合上貨季的符合中國消費者購買的時間和習慣，使你無效的產品在短時間縮短。比如，中國南北方上貨季是不是可以分開？怎樣更加縮短物流配送時間？到店的配送是不是可以嘗試？在設計整合SKU時，怎樣讓公共材料加大？通過設計的細節、顏色的改觀，產生多種SKU類別，但是原材料一致，這些都可以降低。要從價值鏈的角度去控制成本浪費，這需要精細化管理，這方面，我覺得中國公司有很大的不足。
三聯生活周刊:我注意到，“李寧”最大的一家加工廠在江蘇太倉。在全球化生產中，供應商的高度集中是否會讓品牌發展受到牽制？臺灣地區裕元集團在中國內地、越南、印尼經營373條鞋類生產線，它只要發生一天的罷工，耐克這些頂級品牌就要遭受一個月的銷售額損失。
張志勇:之前我們在山東、廈門、福州都有供應商。我們現在的供應商規模越來越大了。前5位的供應商占我們整個采購的45%，這點可以看到我們的采購非常集中，集中化的原因是什么？我們叫狹義的供應鏈策略。供應鏈策略一定要跟產品策略相匹配，供應商的選擇是要和產品類別相匹配的。
我們在做4年戰略的時候，4大部分戰略之一就是供應鏈，我們有很多前瞻性要考慮。太倉的廠是我們最大的供應商之一，但是大約在2002年、2003年，我們前瞻性地開始與臺灣地區蔡氏家族溝通。當時在上海的香格里拉飯店，我承諾在生意計劃上如何做，多長時間可以達到他們產能的需要，這都要有計劃的，沒有雙方戰略性的計劃，很難做到這一點。他為我們投資工廠，好處是什么？我們的工藝品質上去了，這是世界一流的工藝品質。
