孫宏斌在沉默，融創在埋頭苦干。這是一個與兩年前孫宏斌和順馳的狀態截然相反的場景。沒有人知道，孫宏斌現在到底在想些什么，除了想讓融創上市之外。
自2004年12月8日在成都拍得地塊之后，融創與順馳的拿地步伐幾乎同時戛然而止。3年后的2007年12月，融創才在無錫和蘇州再獲得3個項目的開發管理權，似乎在以此證明，融創依然在前行。
2007年8月，因無法扼制自己內心的憤懣而沖到同在一棟樓里辦公的天津順馳公司大鬧一場后，孫宏斌開始陷入長時間的“潛伏”狀態。有趣的是，即使如此，他也沒有把融創的辦公地點遷到看不見順馳的地方。
融創應該算孫宏斌第二次臥薪嘗膽的地方。第一次是在監獄里。第一個識得孫宏斌這匹“黑馬”的“伯樂”是柳傳志，他也是“導演”了孫宏斌生命中第一次大起大落的人，更有趣的是，也正是他，使孫宏斌有了第二次崛起的“資本”。
而在孫宏斌第二次“落難”時，給了他“救命錢”的路勁基建，最終只得到孫宏斌的“大鬧一場”。事實上，孫宏斌的第二次失敗，都是他自己一手造成，當然，揀了“一個大便宜”的路勁基建在付了錢之后，被孫宏斌“順便”當成發泄的對象也在所難免。
融創的存活
到目前為止，也沒有人知道，孫宏斌為什么會在這個時候，選擇成立融創。從各方面顯示，順馳和融創是兩家完全獨立運作的公司，沒有任何互補，也沒有資金上的往來，甚至在拿地和項目選擇上都沒有過任何的協作。
在孫宏斌銷聲匿跡之后，偶爾出現的關于融創籌備上市的消息也在不斷提醒：退居幕后的孫宏斌仍在等待時機，謀求東山再起。不同的是，孫宏斌這次耐心十足，他給融創確定的上市時間期限是3年。
早在2006年7月15日，融創2006年度年中總結匯報會就是以“三年!打造中國最具投資價值地產上市企業”為主題而召開。形成鮮明對比的是，在融創成立一年之后的2004年，孫宏斌當時為融創設立的三年戰略是：2005年實現80億元的銷售收入，2006年160億元，2007年270億元。
在向萬科和王石公開發出挑戰的2003年，孫宏斌在順馳之外又單獨設立了融創。雖然融創宣稱將主要開發高檔住宅及商業物業，但處于創業階段的融創，其最初的資金積累仍然需要從“短、平、快”的住宅開發開始。此時的孫宏斌，沉浸在“房地產全國第一”的夢想之中。
重新再看2004年的融創內刊，另一個順馳躍然眼前。除了上述“大躍進”式的增長數字外，還有一年之內在天津、長春、重慶、成都等地獲得6000畝土地儲備的驚人速度，以及派員前往昆明、唐山、廣東和廣西(融創內部將其統稱為“兩廣”)等全國十幾個城市進行異地拓展的大手筆。
而融創在最初采取了和順馳完全相同的“剛性現金流周轉”發展模式后仍然得以存活，或許真的只是因為他還沒有深陷其中。孫宏斌對融創果斷地“揮刀斷臂”，將長春、成都等地的項目陸續轉讓，所籌資金使現有項目得以順利發展，融創亦因此很快止血。
而順馳的困境，卻遠非出售幾個項目就可以解決的問題。直到順馳被出售給路勁基建時，順馳還在全國16個城市擁有42個項目，而在此之前，順馳已經將南京等地的一些項目出售，顯然，“斷臂之策”在順馳并沒有發揮積極作用。
但對孫宏斌來說，在自己無法挽救順馳之后，融創成為其最現成的退路。從感情上說，孫宏斌對順馳視同兒子，但從行動上，在順馳陷入資金困境之后，他竟將其交給汪浩——因任職順馳財務總監而被稱為“大隊會計”，自己卻抽身到融創。是孫宏斌對融創的感情更深，還是因為孫宏斌已一眼看穿順馳已“無藥可救”，只能退而求其次，保住融創?
順馳與融創
http://www.sina.com.cn 2008年02月29日 10:25 第一財經日報
記者注意到，融創自2005年初已經開始頻繁的調整。年初按西南、華東及華北的區域劃分，成立區域集團，但2005年上半年僅實現38.4億元銷售回款的現實使融創迅速將下半年的發展戰略調整為提高利潤率水平。
此時的汪浩，還在解決順馳的變化與成長的問題。如果說此時的孫宏斌把挽救順馳的希望完全寄托在汪浩身上的話，面對汪浩在順馳所采取的解決方案和自己為融創開出的藥方完全不同，不知他當時作何感想。在2006年孫宏斌宣布重新主持順馳時，他肯定了汪浩過去一年的工作。
之后，他宣布撤消順馳三大區域集團，轉為總部直接管理模式。而在融創，孫宏斌早在2005年已完成這一戰略調整。此外，早在2005年已經開始在融創強調的成本和利潤率概念，也在孫宏斌重掌順馳后才被“復制”過來。但是，這些使融創成功“剎車”的舉措，對順馳已幾乎沒有作用。
回頭再看順馳和融創的發展歷程，更像孫宏斌一次驚險的房地產企業的運作“實驗”。在挑戰國內房地產業的發展速度及現金流周轉率的“試驗”中，孫宏斌以順馳為主要對象，在成功向萬科宣戰并多番攻城掠地之后，他以為這一模式已接近成功，于是將剛剛成立的融創也拉入這一快速奔馳的跑道。
當發現順馳和融創都已如脫韁野馬般不聽使喚時，融創被孫宏斌所“垂青”，成為其挽救之策的試驗之所。在給融創狠下幾帖“猛藥”之后，融創的運營開始逐漸步入正軌，于是，這幾帖“猛藥”被作為已試驗成功的對癥之策，運用于順馳。
順馳最終被出售的命運，并不能說明孫宏斌的“實驗”失敗;但融創的存活，也無法證明孫宏斌的成功。在2006年中，孫宏斌曾在融創內部有過一次發言，這次發言被融創內刊整理并部分發表。
這次發言孫宏斌頗有些替自己辯護的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。”
但經歷了兩次起伏的孫宏斌，也在反思自己，“我們在變化中得到不斷成長，日益成熟。成熟就是能夠把握平衡，不走極端。”“同時，成熟還意味著發展風險和發展速度的平衡，在發展過程中，把控風險”。
但孫宏斌的激情以及“偏執”的性格烙印依然深刻。在融創的公司文化中，“使命般的激情”作為公司核心價值觀的第一句被提出，而“對核心價值觀的堅定信仰，對核心價值觀的偏執和執行，對違反核心價值觀的人和事的零容忍”也在公司文化中被強調。
但是，除此之外，融創目前遺留的孫宏斌張狂個性的痕跡，已無處搜尋，僅公司董事長、總裁的職位上，孫宏斌的名字依舊赫然在列。
