站在招商局大廈40樓，從港澳碼頭抬眼望去，穿過維多利亞港灣，視野可在海天交匯的深處無限延展。

     在這間開闊的辦公室里，秦曉寫下了十年的輝煌履歷：2000年從中信集團總經理“空降”到招商局集團擔任董事長，當時剛剛走出亞洲金融危機的招商局集團總資產496億元，年利潤12.91億元，尚有高達73億元不良資產。

    2001年起，招商局集團啟動大規模的內部結構調整，并最終確立交通、金融、地產三大主業板塊，為后續幾度“再造招商局”奠定基礎。截至2009年，招商局集團總資產達2683億元，年利潤總額178．52億元。

    “準備搬出這個辦公室了，不能還占用招商局這么大地方。”秦曉在接受本報專訪期間說。現年63歲的秦曉剛剛卸任招商局掌門人職務，但并沒有卸下與生俱來的責任，只是一個順流而進的角色轉換，以推動中國社會轉型研究為目標的博源基金會將是他的下一站，秦曉擔任該基金會理事長。

    這位有著強烈學術偏好的中國企業領袖人物，在十幾年時間里，留下了自己關于現代企業管理、市場經濟機制和現代性社會轉型等一系列理論體系的個人思考。9月29日，秦曉從中國現實出發再度思考，向本報闡述了自己對下一個三十年之擔憂與解決方案。

    推動變革：強勢與說服《21世紀》：回首在招商局的十年，你是如何促成這家巨無霸企業完成市場化蛻變和再造的？在領導力風格，以及具體實施手段上，能不能給我們講一下。

    秦曉：推動一家企業的變革，一個是理念的問題，一個是利益的問題。可能我是一個比較強勢的人，起碼我有強勢的一面；所以推行起來比較堅定。同時，我也有足夠的經驗和知識來說服別人。

    推行的過程中，要因應外界環境的變化和內部的情況反饋，不斷調整完善政策，一步步往前走。告別原有模式，更多的是破壞了什么東西、告別了什么東西、改變了什么東西。但是你需要花功夫把新提倡的東西變成企業文化或者是制度，把一些資產和資源效益發揮出來，需要在理念上和公司的管理系統上，都發生巨大變化，包括我們講的均衡發展，以總部為主導的戰略的確定，以總部為主預算的確定，經營計劃的決定，考評系統如何去評價一個子公司，如何評價一個子公司領導人的業績等。

    我來的時候，當時大家都經歷過亞洲金融風暴，對存在的問題都有反思，在告別原有模式這一點上，大家比較容易取得共識。但是應該建立什么新模式呢？并沒有完整、系統的思考。所以在后一個問題上，我盡量用我的影響力去形成新共識。

    《21世紀》：在建立新模式中，達成新共識中，你的影響力是如何發揮作用？又如何將這種共識繼而形成新世紀10年來招商局新的文化和制度？ 

    秦曉：我一直強調，理念、思想、制度的力量還是很大的，有了這些東西才能形成戰略，才能支撐戰略的實施，在企業經營中，還是要關注這些東西。

    理念可以告訴我們什么東西是不行的，即某種模式或某種制度是不行的；什么制度和什么模式是更好的。但是不能告訴我們怎么調整，特定環境下如何再建立一種新制度，這就需要實踐、經驗來完成的。無論你對現存模式是持一種批判態度，還是對未來模式持認同態度，都要隨著變革而調整。

    一個企業的發展，需要制度的變革，包括文化、資產、管理甚至人事的變動，都會在其中發生。一套新的東西肯定會給企業帶來一些沖擊，但是我們最終是平穩地實施，沒有引起思想上或者是經營上的動蕩。

    風俗、文化是自上而下與自下而上互動形成的，企業領導人的思想和企業的中層、下層是一個互動的過程，通過這樣良性的互動許多思想就慢慢變成了現在大家認同的東西。

    《21世紀》：在這種互動當中，有沒有其他管理人員的意見使得您的戰略發生了改變的問題？

    秦曉：有啊。比如在我們最早規劃中，港口業務應該是一個具有網絡規模的公共碼頭經營商，我們希望去到一個城市拿一塊我們能夠主導控制的碼頭資源，和我們的其他碼頭形成一定的網絡體系。

    執行到一定程度，就碰到一個問題，大部分城市的碼頭經營都有一個老大，他有地方政府的背景，可以去配置這個航線，這跟深圳和香港就不一樣。當時青島基本上都談崩了，我們在寧波也沒法去完全取代寧波港的主導地位。這些對地方港口產業環境的判斷就來自招商局中高層管理者，于是我就提出來要反省這個問題，根據實際情況調整戰略，不一定去控股，盡量要與當地政府和當地主體企業合作，發揮我們的平臺網絡效應，再培養他們。

    身份轉換：企業家到知識分子《21世紀》：從招商局集團卸任后，你的精力將主要投身于哪方面？是博源基金會嗎？

    秦曉：是的。博源基金會主要做兩個產品。一是有關宏觀經濟方面的產品，我們有一些定期專家討論會，然后出一些內部刊物，比如說每個季度的GDP或各種數據公布以后，我們會解析。還有一些突發事件和重要事件，我們會立即開會研討，比如歐洲主權債務問題，人民幣匯率問題等。

    其次是做中國中長期問題的研究，比如說人民幣國際化，土地問題等；另外就是社會轉型的問題，包括理念、思想、理論和實踐，以及其他國家轉型案例。

    這些研究產品主要面向圈內的學者和精英，不會大范圍傳播。當然我們也會定期和監管部門，比如人行、銀監會、證監會、統計局去碰頭交流，談我們的觀點。

    《21世紀》：從企業家的身份轉向知識分子的身份，你如何區分這兩個角色？

    秦曉：作為一個企業領導人和作為知識分子是不一樣的。前者是受權經營企業，重視以更優的要素組合去發展企業，包括存量資產的狀況，競爭對手的情況等。在企業家的視野中不存在“國與民”的概念，所有制的概念，也不存在誰進誰退的概念，該賣掉就賣，該買進就買，最大程度的優化企業資源。

    而一個社會需要三個支柱，第一個是經濟，我們應該朝一個好的完備的市場經濟發展；第二個是法治，如果沒有一個好的法治體系去支持企業經營，這個市場不可能是好的；第三個是精神。

    這三個支柱的建立，其一是靠企業家，其二是靠政府，其三是靠公共知識分子，當然宗教也能一定程度上起到這個作用。這個社會不管是發展了還是敗落，其價值是否得到張揚和體現？若敗落了，首先是社會價值被摧毀了；若發展了，是壓抑了我們的價值觀發展，還是推動了價值觀發展？這些都要公共知識分子出來回答。

    不管作為一個企業領導人，還是作為一名公共知識分子，都需要關心外部環境。因為社會制度的變遷和轉型都是大家離不開的，當然，企業家有企業家看問題的角度，敏感的企業家會發現外部世界的變化趨勢，并從中捕捉商業機會，但更多的是外部給定條件下，他應該怎么樣做。而公共知識分子一個基本的特點，就是超越自己的領域，更關注公共領域的問題，如商業環境、制度改革等。